日本高田安全气囊召回事件经过几年的发酵，虽然没有完全结束，但已告一段落。高田公司作为世界上排名第二的安全气囊厂商，经过此次召回事件，早已资不抵债，而且已丧失了主机厂对其的基本信任，事实上已经破产了。

由于安全气囊属于汽车安全件，且规模巨大，该事件对汽车行业产生了深刻的影响，真是几家欢喜几家愁。一方面主机厂对供应链的控制进一步加强，尤其是对下游供应商的控制，由以前的控制一级供应商深入为二级甚至三级供应商。另一方面，除高田之外的安全气囊和气体发生器厂商得到了难得的发展机遇。由于高田业务逐渐退出市场，由其占据的20%市场份额将由其他厂家瓜分；同时召回汽车安全气囊的更换数额巨大，也为气体发生器厂家带来了巨额订单；气体发生器厂家在汽车行业增长乏力的环境下，实现了高速增长。

作为一个国产气体发生器厂家，反思高田召回事件，前车之鉴，后事之师，能够获得有益的启示，指导我们的质量管理工作。

第一，质量工作的领导。

质量工作渗透于组织各职能、各层级以及供应链之中，只有加强质量工作的领导，才能在组织中贯彻质量意识，发挥全员的力量，也才能将质量工作置于组织战略统领之下，明确质量工作的方针，通过质量目标在组织内部及供应链上进行分解，对业务流程进行持续改进，促进战略目标的实现。

2007 年起，高田安全气囊问题逐渐曝光，2008 年开始回收，但直到不久前才提出更改火药配方的决定。这也与外界批评的，在安全气囊风暴中，高层未能展现领导魄力有很大关系。高田公司有87年的历史，上世纪80年代，高田第二代掌门人根据本田公司的建议，进入了安全气囊行业，90年代由于几家大公司退出安全气囊领域，高田公司业务实现了大幅增长，但同时质量保证能力却没有跟上，发生了严重的问题，而高田于 2004 年发现时，竟然不择手段，不仅不告知客户与有关单位，也不进行处理，反而是对内部下达封口令湮灭证据。高田第三代总裁高田重久则一直受制于其母亲，不能独立领导整个公司。很大程度上由于质量工作的领导乏力，导致问题积重难返，造成了难以收拾的局面。

第二，底线思维。

质量工作应强调底线思维，保生存是质量风险控制的首要任务，在控制生存风险的情况下创造价值。高田作为安全气囊行业的知名企业，安全气囊是其主业，其火药配方一直存在安全问题，但在质量风险的控制上，长期以来视而不见，寄希望于不被人发现或市场公关化解危机。就像最近德国大众汽车尾气测试造假一样，迟早会超出企业的控制范围的，而一旦失控，对企业的打击将是致命的。

第三，产品可靠性。

当今的社会是快速发展变革的社会，技术、产品日新月异，产品生命周期越来越短，这也导致企业更为重视产品的性能，而忽视长期的可靠性。但站在顾客的角度，类似于安全气囊等产品以及其它耐用产品，一旦安装之后，顾客与产品将相伴相随数年或数十年，产品性能与长期可靠性同样重要。

高田公司的火药配方具有产气率高、成本低等很多优点，但也存在受环境温湿度影响比较大的问题，可靠性问题一直没有有效解决。安全气囊在十几年的生命周期中要经历各种工况的考验，这些项目在出厂检测环节是不可能完全覆盖的。同时故障出现的概率也比较低，通过有限的试验难以探测出来。安全气囊召回事件很多都是由于可靠性问题引起的。所以在设计阶段必须进行充分的风险分析，完善产品和工艺设计。

以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则。回顾高田召回事件，不可否认，高田公司也是非常关注顾客的，但当一个组织只在运营层面为关注顾客，组织的质量工作会比较短视，会在不经意间把顾客当作对手。只有站在可持续经营的角度，组织才能真正做到以顾客为关注焦点，也才能真正为顾客创造价值，如同德鲁克所说的创造顾客。

11/2015