观察工作生活中的人和事，会带来很多有趣的感悟。未必有多深刻，但也都能映射到日常的产品运营工作中。

最近感受，很多事还用不到专业或高深的知识，只要用正确的思考方式，再做好该做的事就可以了。

1.

虽然在做用户增长，但已经不想公开讨论了，因为真正懂的人很少，大部分人还是在盲目追求概念的阶段，认为用户增长是秘技、是藏宝图、是打开成功大门的钥匙。

这就是为什么很多人把H5裂变当作增长的全部，这也是为什么大家喜欢看满是国外增长案例的原因，因为裂变和国外增长案例更符合秘技藏宝图钥匙的特征，看起来让自己觉得很爽，也让自己充满希望。但当大家蜂拥而至去听别人讲裂变，但自己却一次也裂不出来的时候；当大家发现国外案例根本无法复制到国内的时候，就知道这么想是有多扯淡了。

到底为什么用户增长的概念这么火呢，两个原因：

从客观情况说，现在获客难且成本高，即使有钱也不一定能买得到足够的用户；

从主观角度说，这是一种精神寄托，让自己和同伴们相信公司是有希望的，其实还是心虚无助。

所以，根本上来说，用户增长是一种新的思维方式、新的工作方法、新的目标和行动项的串联。真正难住我们的，是这些，而不是具体的方法，这也是近期在和几个超级app的增长负责人聊完的共同感受。

如果你不知道用户增长怎么做，你只需要思考：有哪几类用户、在哪些场景下使用你的产品？他们会有什么样的需求，使用路径是什么，会遇到什么问题？

把以上情况逐一列出，多次体验，不需要太多专业知识，也能发现很多问题。这就是我说的，正确的思考方式。

2.

说到梳理用户使用场景和路径，就不得不说一下这个案例。滴滴女乘客遇害的那段时间，刘润写了篇文章叫《滴滴的产品经理，请你进来看一下》，后来很快到了10W+。内容很简单，就描述了一个场景：他要去机场赶飞机，使用滴滴时遇到的问题。

对于滴滴来说，这个场景很常见，刘润站在用户视角客观的描述了使用产品的感受，同时提了几个产品建议。重要的是这些产品建议是非常合理的，且还是站在用户视角提出的。

摘抄如下，大家感受：

a.把司机的联系方式，留给乘车人。

b.呼叫中心可识别乘车人手机号，自动转接。

c.自动判断爽约风险。

d.给每位客服，发一面“微笑镜”。

e.给高级客服，提交功能需求的权力。

f.所有新产品，自己的公司必须最先用。

滴滴的产品经理一定会觉得汗颜，甚至丢人。原因不在于自己的技术或政策难题，而在于送机这么常见的使用场景，居然有这么多问题，能让一个用户提出这么多改进建议。

这样的问题理论上可以避免，只要滴滴梳理出所有用户使用的场景，以及有可能遇到的情况，然后自己逐个多次的去体验，就能定位问题和给出解决方案。

我问了几个在滴滴做产品的朋友，大家的反馈是做过这样的梳理，但可能特殊的情况太多了，所以还有遗留问题。

这里不管刘润说的是否准确，也不管滴滴是否已经做了。我想表达的是，对于滴滴来说，梳理用户使用场景的体验，并尽量做到极致，这是正确的思考方式，也是应该做好的事。

3.

要想做好应该做的，就要用正确的方式思考问题。把「国足」作为案例来说，这就是老百姓的笑话。每次输球后，连损带骂的人比赢球后喝彩的人多很多。春晚节目里一骂国足，观众高兴的像中了500万。

其中有一个嘲笑姿势，是说：为什么十几亿人里就挑不出11个踢球的？

这个问题乍一看挺恐怖的，我们来拆解这个问题，试着用正确的方法思考。如果目标是挑出11个优秀的球员，需要满足两个条件：

条件一，踢球的人足够多，可供挑选的范围足够大，这样挑选出优秀人才的机会就大。继续还可以拆解为两点：第一是有足够好的群众基础，老百姓得真的喜欢和懂球，这样真正参与得人才会多，才会有更多得父母正确得培养自己孩子踢球；第二是得有踢球得条件，比如球场和时间。

条件二，专业培训和职业联赛运作的要足够好，这样才能把挑选出的优秀人才锻炼出来。这块我不懂，就不说了。

所以，我们的群众基础不行，没人踢球，也没地方踢球。你真正的去球场上看一下就知道了，而且如果真的爱国足，就不会拿来开玩笑了。

总结，我们不需要很难专业的知识，不需要高深的观点，只把问题拆解成上面两点，就知道答案了。这就是我说的，用正确的方式思考问题。

4.

很多人问我运营该怎么做，怎么入门，用户、活动等等有什么好的方法，怎么可以快速的进阶，怎么才能短时间内涨粉或者提高用户量。

这些问题，我都不知道，我也不认为有具体的方法和公式可以套用。

虽然我可以说几个「听起来很爽」的案例，让你感觉自己满载而归。等到你真正干活的时候你就会发现，成功案例只适用在当时的情况，不可复用，对自己没有价值。

虽然我不知道怎么套用方法，但我知道做好运营需要遵循的基本规律，其实根本不高深，就像上面分析的中国足球的案例一样，还轮不到专业方法的地步。

或者，更像是服务业，比如海底捞。他们的思路很简单，如果拼口味本身，中国美食博大精深，且每个人差异很大，很难比别的饭店有明显优势，所以干脆比服务。

做好服务，就是换位思考顾客有啥需求。比如随时找到服务员、手机保护膜充电器、头发绳、等位时的服务以及叠纸鹤抵现等等，这些都是让顾客爽的。get到这些需求，其实并不需要专业的技能，难的在于做好。

做互联网产品其实比做服务业简单，只要你能get到用户的需求，后续要做好就没那么难，至少没有服务业那么复杂。

重点是，虽然所有人都知道用户体验重要，用户需求是决策源头，用户是上帝，但谁真正做到了？

有几个人见过自己的用户，跟他们一起吃饭、一起玩、交朋友？有几个人天天把玩自己的产品，每个细节模块，每个页面都轻车熟路？

还有人说：我不是目标用户，所以没用过自己的产品。真想上去抽几个嘴巴，这是你的工作，这是你的职责。领这份工资，就必须做好这件事，你没资格选择。

这就是做产品运营时，我们应该做到的事。是最基本，最基本，最基本的。想想吧，当我们对着别人大谈用户体验、用户为中心、用户需求的时候，我们为此做过什么。

5.

宅着做不了好产品。季琦说他都是自己到各地去看店，看物业，看多了就有感觉了，这不是能思考出来的。他对酒店体验的研究很细致，比如他说有款电视电源处闪出的蓝光，在关灯后很刺眼，影响客人休息，但这事再白天查房时看不出来。

再比如他说在做无人前台酒店，因为客人可能并不想面对前台或帮领行李的服务员，因为客人很想早点去休息，或者心情不好，或者在想一件开心的事，和服务员的接触会影响这些情绪，是没必要的。这些体验都很细节，却又很合理。

最早一代互联网老板都是极客范儿的，懒得社交懒得出门那种，靠技术天份资本时机等把企业做大，比如李彦宏马化腾张朝阳等。现在时代早变了，不管多大的老板，都得冲在业务第一线，这样才能找到行业趋势的感觉，才能体会用户的感受，才能把握企业命脉。

我自己之前在猫眼电影的时候，就经常去电影院去感受用户的体验过程，尤其是在用心感受和观察身边的人，在走出电影院时的状态，讨论的内容等，明白了我们产品想切入用户这个场景，就要抓住用户想寻求共鸣的诉求，这是一种情感宣泄，或感人或愤怒或低落或嗨爆，都需要找到一个宣泄出口。哪怕身边有伴侣，都无法达到这个效果，于是产品就有了直击用户内心的机会。

这就是最基本的分析问题思路，也是我们应该做的。