前天下午五点，一封名为“研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部”的帖子，犹如热锅里的黄油，迅速在华为内部论坛心声社区里升温发酵。文中5000字的长篇文章，多次反问，字字珠玑，犹如当头棒喝——这不就是大多数公司的现状吗？同时，发送在知乎里的问题，也在短时间内达到被浏览次数980万的数据。
究竟是什么让这件事备受关注？我们先简单了解一下，文中的一些关键词：
帮手空降；研发部门和HR对比；加班160小时
1.帮手空降
“进了员工关系组，又增加了一个伙伴，我满腔热情却突然被兜头一盆凉水浇灭了。”
作者在文中提到，在进了员工工作关系组后，因为手头工作太多繁琐，而又必须细致入微的了解每位员工的心情。因此，文章作者向领导多次提出寻求帮助。领导十分支持，在多次反应后下派了一位“合作伙伴”——起码作者曾经是这么认为的。在工作中，这位合作伙伴不仅没有想办法直接解决原本工作中存在的问题，相反却相互掣肘，影响工作效率。虽然作者已多次向领导了解，他们之间确实是互相合作的关系，不存在上下级，但是依然没有得以解决。
2. 研发部门和HR对比
“研发兄弟，32岁绩效B+，都被认为是发展缓慢，被劝退；HR为什么可以以40岁高龄三连B，还可以作威作福呢？”
作者是研发部门出身，因此调岗至新岗位后，两个部门之间的鲜明的对比令作者难以接受。HR部门有大约100名左右的员工。除了工作外，经常会组织民主生活会，看电影等活动。而研发部门的员工，除了工作外，承担着不同的身体疾病的情况下，在今年的平均加班时长中，竟然能高达每人月加班57小时！甚至同工作组的另一位员工，长期异地打卡工作，并且占用上班时间在西安和深圳之间往返。就算是在深圳办公的时候，她也是经常迟到，要到中午11点多才能到公司，三个月来工作也没有成果输出。
除此以外，研发部门的员工提出班车食堂问题，作者在整理后递交上去竟然得到了领导的批评！“天天有时间在这琢磨班车食堂的，清退了算了。”谁能想到，说出这样话的领导竟然在出差中，吃的是公司的200块一对的螃蟹！
3. 加班160小时被说划水
作者在面谈的员工中有月加班高达160小时的员工。一边说着高血压高血脂，一边工作加班到深夜。
为了解决这个问题，作者统计员工加班记录，写成报告交给领导，领导却说，“那些加班是无效加班，有没有在划水的？”加班160小时什么概念，每月不休息每天工作8小时外，加班5.3小时。
我们说得再直观一点，每天工作13小时——这就意味着，如果你早上8点工作，那么你需要工作到晚上9点——而且每天不休息。
在这种高负荷的工作压力下，领导的关心只有一句“是不是在划水？”至于为何会认为是员工在划水，领导给出的理由竟然是，部分员工在加班时间去健身房，直到8：40才回到岗位继续工作。
但这些研发人员本身就是免费加班，没有加班费，没有调休，利用自己本来下班的时间去健身，重新回来加班竟然被视作是在加班时间划水？！
文章的最后，作者甚至警告在华为工作的兄弟，不要相信公司的HR，他们没有诚信。
是什么让这位怀揣着“工程师改变世界”的梦想的年轻人心如死灰，欲哭无泪呢？
是那位领导吗？
是！
也不全是。
我们能在很多现在的企业中观察到这个现象——这个被称为“深井病”的现象。
什么是“深井病”？
这个词汇出现在斯坦利·麦克里斯特尔等人的《赋能》一书中。
他所指的是，公司里的人们就像生活在深井里的青蛙，每人只能看到自己头顶的“天空”，深井之间的青蛙互相不联络，不沟通，甚至不认识。或者不见面；或者偶尔见面；又或者天天见面，却每次只为了自己的利益相互掐架，争资源，争表现，抢业绩，抢绩效。他们的眼光只盯着上面的那只青蛙。
我们不能否认的是华为公司能发展到今天的地步一定有自己的方法，但发展得好，随之而来的就是人员之间的关系问题。这次的实名控诉帖子出现了，谁又能保证以后不会出现？
如何脱离“深井病”？
既然“深井病”是把我们看作是一个个独立的深井，那么我们要做的就是打破深井！
作为公司领导，突破“深井”责无旁贷
1.作为公司领导，首先要打造一个互信，共赢，有明确目标的团队
为了应对未来的不确定，我们必须打造一个具有韧性的团队，这个团队一定要：互信、共赢。
在《赋能》一书中提到了两个例子：
①1978年，美联航173号航班在降落前遇到了一些问题，但是机组对此没有相应的应急预案，他们选择了保守策略。在他们在机场上空一遍又一遍的盘旋之后，燃油终于耗尽，最终坠毁了。
②2009年，“萨利机长”事件。他们不仅有着清晰明确的任务清单，萨利机长的团队也有着及时应对的策略，因此他们只用了4分钟，就完成了掉头、迫降的任务，最终顺利迫降哈德逊河，全体乘客安然无恙。
这两个机组最大的区别就是团队合作。173号航空组成员各执己见，无法统一。而萨利机长团队的成员则是分工明确、流程清晰。事实证明，团队中的互信，共赢，有共同的目标极为关键。
2.作为公司员工，同时也要具备自己独特的解决方案
为了团队的共同利益，为了寻求更大的发展，员工也要有着以团队合作为中心的思维，不能只盯着自己的利益，这样的团队一定要：相互信任。
海豹突击队有着自己的方案。他们从来不培养“超级战士”，他们不培养“英雄”。他们培养的是团队精神，团队的成功高于个人表现。因此，每位海豹突击队的队员都有自己的亲密伙伴，他们会在一起生活，一起训练，一起战斗。这样做不仅能培养出一个一个有默契，有思想的小团队。同时还能营造整个团队的精神，更是打造了一种内在的互信氛围。
3.为了更好的做到互信，共享就显得尤为重要!
突破深井并不容易，除了增强组织架构上的灵活性，还要做好各部门，各成员之间的信息共享。
震惊世界的911恐怖袭击中，就体现了这一点。这位名叫米德哈尔的恐怖分子早在一年前就已经上了FBI的嫌疑名单，但当美国联邦调查局对他展开调查时，却遭到了中央情报局的不配合。而这堵挡在各部门间的高墙，最终酿成恶果。
正是因为这样的“信息空隙”才最终让恐怖分子有机可乘，而几乎这种“信息空隙”存在于所有的深井组织中。为了打破深井，共享就显得尤为重要了。
4.如何培养共享意识
打破原有的工位模式，打破同事间的隔断，才能让团队成员更顺畅地沟通，交流，达成共识。
除此以外，还要打造相应的团队氛围，企业文化。必须和传统的官僚主义和资历主义区分开，这样才能保证团队成员间的没有隔阂，不分层次。
还有需要注意的一点，就是信息共享是为了发挥每个人的专长，而不是让成员成为“全能人”。每位成员都有自己的专业性，反而才会使团队更快进步，这才是真正意义上的“赋能”。
纵观华为HR控诉书，其中则反映了很多问题：
例如，领导官僚主义重，做不到知人善任。下派的同伴相互掣肘，没有团队精神。文章作者任劳任怨，很多真实信息无法上达高层，却不懂得曲线救国。（当然，也可能是谷雨不懂得其中关系，侃侃而谈）
是这些问题造就了华为的“深井病”，这块激起千层浪的大石头，最终也会沉下水底。
华为自己酿的恶果，自己已然吞下。
你还在犹豫吗？
