今天听了人力资源泰斗戴维尤里奇交流
关于人力资源未来的十大标准
虽然公司目前还处于人力资源发展的前两个阶段
即人事行政管理和人力资源职能管理阶段
不久的将来一定会向后两个阶段
即战略性人力资源和由外而内的人力资源发展
戴维主要从第四个阶段来谈人力资源管理
在脚踏实地的同时
我随时向星空仰望
总有一天会成为这方面的践证者
一、人力资源是否创造价值（价值）
是否关注于由外向内的视角看待人力资源工作
是否关注于人力资源为公司重塑并创造的价值
意味着不只是从做事的角度，而是人力资源为他人创造价值的角度思考问题
二、关于于工作环境（情境）
工作所处的大背景是什么，包括
社会环境、技术环境、经济环境、政治环境和人口趋势
这些因素都是由外向内为公司创造价值应该考虑的
人力资源工作者需要对工作环境保持警觉
研究者通过大量的研究对这些工作环境进行定义
三、考虑到服务的利益相关者（利益相关者）
包括公司内部的利益相关者
比如与人力资源战略相关联的组织和员工
也包括外部的客户
比如外部客户、投资者和社区
人力资源利益相关者模型让我们走出公司内部环境向外探寻
比如从客户角度对人力资源的研究工作
内部奖励系统不好是因为其有内部标准，系统好则是因为客户受益于激励系统，员工行为让客户满意
公司并不希望成为只是一个被选择的雇主，应该能够在我们雇员选择我们的基础上，他们也是客户希望选择的
再比如从投资者的角度研究对人力资源的需求
WHAT：（四、五、六）
四、帮助公司找到合适的人才
人力资源将会关注什么？人力资源面对业务领导时，交付面对怎样的对话？
我们是否有了优秀的人才？
是否有持续建立人才的正确系统？
六、建立正确的组织
人才是人力资源的重要组成部分
个人与组织是关键因素，但仍有缺陷
如果只是建立了人才系统还是不够的，要建立正确的组织
组织是关于一群优秀的人才如何在一个团队整体中进行工作
它是一种文化或者能力 是我们擅长的
工作中一些关键能力必须掌握，比如激发创新、管理服务、协调合作、提升效率
我们需要的是组织赋予我们获得成功的身份
举例：运动员
世界杯中得分最多的选手（金靴奖）的人多大概率其所在团队获得世界杯冠军？
团队中最好的选手获得了锦标赛冠军，概率为15%-20%
高潜人才有15%-24%的概率获得冠军
70%-80#概率获得团队冠军
五、领导力
作为参加战略会议的人力资源
-我们是否具有合适的人才、胜任力、承诺和贡献
-我们是否有正确的组织以及核心领导力
-是否有正确的领导力，不是个人领导力，而是深入公司内部的领导力
领导力具有一系统的维度，其中一个维度是领导力要有扎实的基本功
称之为基础行为准则
另一个维度是品牌，即是否有独特的领导力
组织中领导者与其他员工有隔阂吗？
第三个维度是可持续性
能否保证个体领导力与团队领导力两者都可以保持这种变革
对于第四五六条，可以作为参加战略会议上的人力资源考虑点，为会议提供的观点：
举例：对于在亚洲开展业务我们能够做什么？
我们如何能够快速创新产品？
我们如何控制人力成本？
其实可以从三个方面考虑：
-我们是否有充足人才储备：比如我们需要什么样的人才？为了获得人才我们需要做些什么？如何发现人才？如何晋升他们？提供何种薪酬？
-关于组织和文化可以做什么：如何建立正确的企业文化？企业DNA？需要何种能力的人才？关系、文化、政府、行业合作的能力？
-领导力：具备什么样的领导力
HOW（七、八、九、十）
七、建立合适的人力资源部门
聚集、分散、部分聚集和分散的人力资源
-线聚焦式：人力资源招聘、培训、薪酬福利、组织发展向唯一领导汇报（20%，政府、独立机构、小公司、单一产品）
-分散式：每个业务部门有自己的人力资源部门（大型企业，10%）
-半分散：组织有共享服务中心，或者有利于合作的矩阵式结构（65%-70%）
人力资源结构应与公司业务架构紧密结合
人力资源部门都有共同的目标与多重角色
-人力资源专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议
-嵌入式工作的人力资源通才（THE EMBEDDED HR GENERALISTS）与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题
-有行政系统支持
这些人员通过整合的工作方式传递价值
八、围绕人力资源实际展开
投资于人力资源实践，确认了四种人力资源实践
-围绕人的员工派遣、培训发展、职业生涯管理、人员流动
-关于绩效奖励与薪酬
-组织沟通
-围绕工作的设备、组织设计、管理工作流程
这些实践应该与外部客户和投资者相关联
应该互相整合与创新
九、人，即人力资源专业人士
具有从事人事工作的胜任力
六大胜任力：
十、分析
量化并且告知我们所做的决定
