前段时间，有位老板告诉我他开会的效率很低，尤其是每次开会时大家好像在很认真地参与、做笔记，但会后很多事情都执行不到位，甚至都没有去执行。我告诉他很多员工心不在会议上，虽然他们坐在那里认认真真开会，而且还在做笔记，但有些人可能在本子上写下班后买什么菜回家，甚至在写“安红，俺想你了！”之类的东西……一个有效的解决办法就是随时检查——讲到重点处，突然点名一名参会人员，问他/她明白了没有？通常情况下，他/她会毫不犹豫的回答“明白了！”，这个时候你要继续追问“明白什么了？”今天，这位老板发信息给我说，这一招很有效，大家开会的认真性提高了很多……
实际上，任何时候，我们制定方案、规划、工作安排等都只是工作的第一步，而且只是开了个头，关键是要检查，确保分配下去的任务有人在执行了，以及执行得怎么样、执行过程中出现“意外情况”，要如何处理。小公司可以老板一个人天天盯着，稍上点规模的公司则不行，那么就需要设计检查制度。我们认为检查制度的设计至少应符合这么几项原则。
一、检查必须符合经济性原则。达到控制的目的而所需努力越少，则这个制度就设计的越好，所需要的检查越少，则检查的效果也会越好。实际上，检查制度越繁琐、内容越多，越不能改进控制，而只能造成混乱。所以，管理人员在设计或使用一种检查制度时所应提出的第一个问题是：“为了达到控制的目的，我必须知道的最低限度、最少的信息是什么？”不同的岗位对“最低限度”有不一样的界定。之后，第二个问题是：“需要些什么样的最低限度的数据就可得到这一现象的相当可靠的全貌”。
二、检查必须是有意义的。这意味着，被衡量的事件必须本身是有意义的（如市场占有率），或者它们至少标志着有意义的发展趋势。绝不应该对微不足道的事去衡量。我们只有检查少数对工作成绩和成果能有重大影响的事情，才能达到控制的目的。我们如果试图检查无数对工作成绩和成果无关紧要的事件，就不能达到控制的目的。检查应该始终同关键目标及其中排在前面的“关键”活动有关。换言之，检查应该以公司战略、核心业务为依据，凡对达到公司目标没有重要意义的项目，不应该经常检查，而只应以防止情况恶化为限，可以抽查衡量，只有当情况比较明显地低于所制定的标准时才予以记录并加以注意。
三、检查必须适时。经常的衡量和非常迅速的反馈不一定提供更好的控制，事实反而会使控制受到影响。检查的时间方面必须适应于被衡量事件的时间幅度。虽然人们谈论“实时”检查好像已经是一种趋势。但，有些事件很适于采用“实时”检查。但需要这种检查的事件并不常见。所以，真正的控制不能采用这种“实时”的时间频率。孩子们在花园中种了萝卜以后，往往忍耐不住，一当露出叶子以后就连根拔起看看不是是已长出根来了。这是“实时”检查——但适得其反。当然，对于那种需要很长时间才能出结果的项目，我们可以分阶段检查。
四、检查必须简单。据了解，纽约的每一家大商业银行在上世纪六十年代都在制定一些内部检查制度，特别是有关成本和劳力分配的检查制度。每一家银行都在这一工作上花费了大量的时间和金钱并得出了篇幅巨大的核查手册。事实上，只有其中一家银行的检查手册被实际应用了。当这家银行的经理被问到这是什么缘故时，他并不像访问他的人所期望的那样把这归功于大规模的训练班或大谈自己的“经营哲学”、“管理思想”，而是这样说的：“我有两个十几岁的女儿。她们根本不懂银行业务，也并不十分长于数字，但相当聪明。我把打算实行的检查制度的草稿带回家并解释给她两听。只有当这种检查制度简单到能使她们反过来对我说明这种程度想要达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简单了。”
以我较长时间的观察和思考，凡是复杂的东西，基本上落不了地，最后都是一纸空文。同样，复杂的检查制度也是如此，甚至还会造成混乱，它使人们的注意力不是集中在所要检查的对象上，而是集中在检查的机制和方法上。
五、检查必须是能被使用的。检查必须把重点放在行动上，其目的是行动而不是提供信息，换言之，检查是为了让事情顺利的发展，达到预期结果，检查过程中发现有变化，也能及时控制、调整。这意味着，检查的结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的人那里去。而这个接收人应该是按照工作流程和决策结构来看，其地位足以采取行动的管理人员或专家。
如果我们在设计检查制度时不提注意这些原则，我们最终会使得企业基本上没有控制——因为，到了那个时候，我们除了控制的信息多到多法登记的程度以外，根本没有其它补救办法，甚至于检查本身也变成了问题。同时，我们在为企业设计检查制度时，必须了解并分析企业的实际控制制度，其有关人的决策。否则，设计的检查制度便不能实现有效控制。
