导读：

美国运通公司已经连续第N+1次被Interband评为“最佳品牌”，对此他们有独特的理解。一套坚持了165年的经典公式：

最佳品牌=开心的员工+满意的客户/合作伙伴+信赖的股东

透过这个品牌公式我们发现，美国运通不仅把员工考虑进去，更是将他们放在第一位。

其多次入选《财富》杂志最佳雇主百强榜，我丝毫也不意外，今年在该榜单排行第69名。

一、蓝色工作计划 or 弹性工作制

在我看来，美国运通2010年推行的“蓝色工作”计划（Blue Work），是其赢得员工尊重的重要原因。这个计划的核心在于，“重视员工如何工作，而不是在哪工作”。

“蓝色工作”计划，实质上就是我们常说的“弹性工作制”。它是建立在信息技术高速发展的基础上，随着工作方式的变化和生活节奏的加快，传统的朝九晚五的工作方式是逆时代潮流的。

“弹性工作制”的产生，来源于“特别不稳定、前所未有和无法预知的市场环境”，比如在经济危机的背景下，企业为了节省开支很乐意采取这种工作方式。

然而到了当今社会，全球员工面临家庭工作平衡问题的压力空前剧增，经调查超过一半的人希望享有“弹性工作制”，他们可能会为此放弃跳槽、搬家甚至升迁。

在欧美，超过40%的大公司采取“弹性工作制”，但是也有例外，比如雅虎。在2013年以前，雅虎就一直奉行“弹性工作制”，但自从梅耶尔上任后，强势下令“所有远程办公的雅虎员工必须到离家最近的办公室办公，否则将被要求离职”。

对于雅虎的做法，我们抛开不谈，但可以肯定的是，“弹性工作制”一定是遇到了瓶颈。它有明显的缺陷，如员工管理风险、协作沟通问题等等。

二、重点：改造工作场所

就美国运通而言，他们所实行“弹性工作制”，并不是只有不打卡这么简单，而是从员工的需求出发，重新打造工作场所，这也是“蓝色工作”计划的一部分。

美国运通调查发现，他们的员工有50%的时间不在办公室，空间利用率极低。他们对工作场所重新改造，不仅为了提升空间利用率，也有扩充全球人才库的考虑。

公司可以在全球范围内开展人才竞争，无论他们在哪都可以选择最合适的工作方式，这在总部范围内是不可能实现的。

此外，一些兼职岗位（国外兼职很普遍，制度也很完善），这类人才的流动性本身就大，专门为他们预留办公空间利用率有点低，从公司成本角度来说是不划算的。他们最终的目的是提高生产效能，同时提升雇主品牌。

因此，在首席财务官的支持下，聘请第三方咨询公司做调研，开启了长达12年的工作场所改造战略，至今形成“家庭办公”、“远程办公”、“中心办公”、“俱乐部办公”四种形式。

员工可以根据自己的需求和岗位要求，选择最适合自己的办公形式。人力部门也会根据每种工作方式的特点，制定相应的工作准则，方便考核员工。

1、家庭办公

一般住的地方距离公司较远，或者家里的事情脱不开身的员工，选择在家庭办公。一方面节省时间成本，另一方面可支配的自由时间较多。譬如奶爸可以边给孩子喂奶，边听工作汇报，保持生活与工作的平衡。

家庭办公的缺陷在于沟通不便，因此美国运通公司会安装视频设备。此外，由于家庭雇员只能接触到有工作交集的同事，从事某个岗位的雇员不可能和全公司员工打交道，要说企业认同感不足是不可能的。

为了减少鼓孤立和排斥的感觉，美国运通的做法是建立Blueen社区，无论是在家办公员工还是在公司办公的员工，甚至国内外的员工都能在这里自由发言，这对于增进彼此感情和企业凝聚力很有帮助。

家庭雇员的人数占比没有全球统一标准，更多的是根据当地的情况来决定，这跟人口密集程度有关。比如，在新加坡家庭雇员的比例还不到本地员工总数的5%，而在澳大利亚则高达30%。

2、远程办公

这里远程办公更是出于对业务的需要而采取的一种形式。因为美国运通公司会有几名员工在公司以外的地方办公，比如在客户的办公室，而在运通本部只会给这部分员工预留流动的办公场所，比如一张任何人都可以使用的办公桌。

其实，这种办公形式国内很多行业都在采用，就拿广告公司来说，相当于是AE去甲方驻场，有需要的时候才会回本部办公，如向老板汇报、重要会议等等。此外，还有很多做房地产的广告公司，可能会排派整支团队去楼盘办公，以随时满足甲方的工作需求。

这类以业务为导向的岗位，本部的办公空间利用率不高，没有必要为他们留着，有利于节省成本。

3、中心办公

中心办公很好理解，即每人有一个工位办公，这也是我们目前大多数企业所采取的办公方式。这种办公方式的好处是，员工能学到本职工作以外的东西更多，所以他们很多人后来可以胜任更多的角色。

相比于国内传统的做法，美国运通在改善中心办公环境方面，下足了功夫。有专门的咨询公司调查员工的喜好，以便打造满意的工作场所。还邀请专业的设计公司，构造适合人体工程学的空间结构、办公设施等等。

当然这种量身定制办公空间的思路，也能在俱乐部办公方式中体现。总之，所做的一切都是为了让员工满意。

4、俱乐部办公

之所以取名为俱乐部办公，我认为它聚集了俱乐部的轻松开放和自由创意的氛围。这类员工没有分配固定的办公室，而是根据手头的工作需要自主选择办公空间。

譬如，想一个人改方案，可以选择一个安静的角落；想召集同事进行重要的会议，可以选择宽敞的会议室；如果是小组讨论的形式，我觉得舒适的沙发区就OK了。

在俱乐部环境下办公的员工人数不会很多，每个人都会配有一个储物柜，这是很人性化的配置。为了避免这类员工有疏离感，一般俱乐部距离本部不会太远，有的甚至就在隔壁。

最初，能在俱乐部办公的员工只有销售或者其他灵活工作者，但现在美国运通公司鼓励任何人都可以成为俱乐部办公的一员。

在亚洲推行俱乐部办公的监督团队，原以为阻力很大，但事实刚好相反。例如，新加坡绝大多数的员工采俱乐部办公，而这种形式在台湾和上海的新办事处也很受欢迎。我想这跟经济发展水平逐渐提升相关，随之而来员工的工作观念发生转变，越来越追求轻松自由的办公环境。

8个维度，全方位评估

我们来看下美国运通实行“蓝色工作”计划后，对企业实现共同目标的贡献。 其中，分为成长、成本管理、风险管理、人才管理、客户参与、企业社会责任、生产力、创新，共8个维度，还有从0到10，不同程度的贡献值。

我们发现，贡献值最高的人才管理，竟然高达到9。在美国运通公司在一项内部调查中显示，员工对内部工作策略的走向感到满意，其中87%的受访者认为离职率降低不少。

对于这个结果，我认为在意料之中。从心理学的第一定律讲，人与人之的心理是有差异的，延伸到员工管理上也必须得因人而异，实行“弹性工作制”是符合人性需求的。

一个人的能力与心情有很大关系，开心的时候与失落的时候，工作效率肯定是有差异的。此外，人体的生物钟节奏也会影响工作效率，这很好理解，就像有些人晚上工作更能专注，而在上午工作静不下心来一样，这类比较典型的是从事思维性工作的知识型员工。

有句名言：“度假时的决定，比会议室里的更好”，说的正是这个道理。

图中看到，实行“蓝色工作”计划后，美国运通在成本控制方面的贡献值达到8，数据表明每年可节省1000-1500万美元的房地产成本，公司从而能把更多的资金投入到核心业务中。

同样的，在生产力和创新方面也有很高的贡献值，俱乐部办公对这两块的提升很大，无论是个人、团队，还是业务部门的协作，都能极大的发挥主观能动性。

有利自然有弊，“弹性工作制”所带来的管理风险较高。这种工作方式注重对结果进行考察，对于工作过程公司是无法监管的，所以员工是否按照公司制度去操作很难去把控。比如，营销人员只注重短期效益而用不法手段推销产品，从长远来看可能对公司造成损失。

此外，在家庭办公的雇员精神压力可能会更大些，他们实质上处于24小时待命的状态，随时准备迎接上司或者同事安排的紧急的任务。

但就雇员忠诚度来说是有提高的，公司提供4种工作方式，雇员当然是选择最适合自己的方式，在别的公司可能没有这样的自由。

数据表明，在“蓝色工作”计划下，82%的专业人士对雇主更加忠诚；相反，因为工作不自由，39%的被调查者会拒绝晋升，选择辞职。

此外，客户参与度较低也是问题。比如，家庭办公的员工需要接见客户，在家里肯定不合适，只能去外面的公共场合，如咖啡厅、餐厅等。这种情况下，客户没有参观公司，对企业的印象不会太深，全凭个人的形象作风去影响他们。

三、工具没有好坏，看你怎么用

管理学中的Y理论认为，“人都有良心和自觉性，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施”，这也是弹性工作制的理论依据。

弹性工作制作为人力资源管理的一个工具，如何用健全的制度来发挥其最大效应，值得我们思考。我们在借鉴成功模式的同时，请务必注意以下问题：

1、 实行弹性工作制必须要有良好的软硬件支撑：

如是否有利于沟通协作的通讯设备，员工是否具有较高的素质，能以目标为导向对待自己的工作。

2、 企业的员工管理风险如何控制：

是否有匹配的考核管理制度，将该制度放眼于整个公司，对其他员工是否公平。

3、 弹性工作是否成为晋升通道的污点：

很多人担心因为这种方式影响升职加薪甚至失业，之前阿里内部关于早上9点后食堂是否还开放的争论，从侧面反映了这一问题。

4、 弹性工作缓解了女性雇员的压力，但加重了职场歧视，让女性的存在感变低。