管理的五大基础逻辑

激发善意

管理的本质是什么？是更科学的流程还是更团结的心？

管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑和他的心。

系统管理

通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。

公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。

人的主动性重要，好的管理系统也重要，因为好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。

好的管理系统包括：分钱、花钱、赚钱。要先学会分钱，才能学会赚钱。要把关键资源、环节掌握在关键人手中。要标准化核心流程。

知人善用

就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。

要了解合适，就要理解“不同”。

洞察差异性

第一，因人不同

每个人的能量来源不同，了解差异性。

第二，因时不同

比如刚入职时，入职一段时间后，人的状态不同

作为管理者，应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。

第三，因地不同

地，指环境。 一个人与直属老板是否相处和睦，直属老板是一个人工作状态的几乎决定性因素；他与周围的同事是否能力互补，这件事的愿景、目标以及对应的流程和管理方法、是否释放他的能力。

反求诸己

就是从所有的问题中，找到自身的原因。管理中，只有“我应该怎么样”，从来没有“你应该怎么样”， “更没有他应该怎么样”；只有自己不行，如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。

你永远无法改变别人，只能通过改变自己，改变别人。

别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。

化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。

管理者，负责分工，制定策略的，尽可能简单有效。工程师接受也只应该接受简单的指令。

面向业绩

绩效，就是达成公司的经营目标。

管理者必须面向绩效，激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，要平衡功劳和苦劳，梦想和现实，理论和实践。

如何激发善意

马斯洛需求理论

第一，生理需求。员工首先要生存。

第二，安全需求。员工要各种福利、保险、严格执行的规章制度。

第三，社会需求。组织大家一起旅行；鼓励员工每天锻炼，然后举行运动会。友爱激励、归属感激励。

第四，尊重需求。

第五，自我实现需求。

用“发现需求，满足需求”的方式激励员工，需要注意：

一、这个五个需求并不依次出现，他们同时存在，只是不同阶段的迫切性、强烈程度不同；

二、找准阶段是关键，针对占主导的阶段，使用合适的方式去激励

双因素理论

赫茨伯格：人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励。

利用这个理论，激励员工

首先，区分保健因素和激励因素，区分哪些是“应得的”，哪些是“太好了”；

保健因素，包括环境、福利、公平、和工资。

激励因素，包括工作带来的表现机会、喜悦和成就感，以及奖金。

工资和奖金的搭配。。。

第二，多研究激励因素，多研究人性。

“人性”这个东西，多做琢磨，多研究。

用“偶然和不可预测的激励”，让员工觉得“太好了”；

第三，防止激励因素，变成保健因素。

激励因素用多了，就会变成保健因素。管理者要懂得用“对比幸福感”来规避。

期望理论

激励水平 = 期望值 × 效价

激励水平 = 可能性 × 渴望度

提高员工的激励水平，就要设定“跳一跳，够得着”的绩效目标，和员工渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，三者缺一不可。

篮球架原理

篮球架一定是看着觉得高，但跳一跳，够得着。对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。

员工被激励的心理过程有三步：

第一步，员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效；

第二步，员工相信，个人绩效，可以获得组织激励；

第三步，员工渴望，组织激励，用以满足个人需求。

运用：

第一，解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”；

相当容易的目标，不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机 。

- 心理学家阿尔伯特×班杜拉

第二，解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。

绩效，是公司的目标，奖励是员工的目标。奖金、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才有激励的效果。

千万不是，大家好好干，我不会亏待大家的，这种模糊的关联行，很难有激励的效果。

第三，解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”；

马斯洛需求理论和赫兹伯格因素理论。

左手激励，右手压力

胡萝卜，通过激励人心，然后通过人心，自动诱发内在动力。

大棒，是通过外在施压，然后用压力，迫使产生内在动力。

运用大棒的方法：

第一，坚守底线。道德底线

第二，提高要求。工作目标，一定是员工跳一跳才能够得到的。

工作任务，一定要是管理好时间，才能完成的。松驰的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。

第三，赏罚严明。

只喜欢表扬，只擅长奖励，却不会批评和惩罚的管理者，并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。

作为管理者，你需要一手激励，一手压力，胡萝卜和大棒并存，适时使用大棒给员工施压。

公平理论

员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

员工会拿自己的薪水和三个东西作比较:内部的其他同事，外部的市场行情，和自己的努力应得。如果一个不公平，员工就会产生巨大的负面情绪。

第一，内部公平。

公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立起专业的薪酬福利体系了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来。管理者，当只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力时，就离公平不远了。

第二，外部公平。

第三，个人公平。

保证个人公平，最重要的是规则清晰，赏罚分明，把自己的权力，锁在笼子里。

设计系统

因为人这个特殊要素，除了有主观能动性、需要激发善意刺激他的积极性外，他还会和外在的很多要素发生关系。研究系统，就是为了摆清楚他和外界的关系。

责权利心法

就是在任何一个管理单元上，责任、权力和利益，这3件事必须要同时、对等的发生在一个主体身上。

第一，权力独大，将会导致权力寻租。

正向，反向的激励都不明晰，责利不清，权过大，那舞弊的冲动就会相当大。我们痛恨贪腐，但贪腐，其实就是权大而责小的一个几乎必然的结果。

第二，利益独大，就会引发内耗冲突。

第三，责任独大，一定催生消极怠工。

责任大，权力小，将会导致这件事我不可能做好。责任大，利益小，将会导致这件事我做好了对我也没用啊。

分权机制

职能分权制，对自身行为负责，好处是执行简单，容易专注，效率很高，对管理要求高。

联邦分权制，对最终结果负责，好处是考核简单，容易激励，主动性高，对员工要求高。

选择哪种，要看“自身行为”和“最终结果”之间有没有必然的因果关系。

组织模式

典型的组织模式：羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式，和军队模式

羽毛球双打模式：联邦制， 信任

足球队：职能分权制，明确分工，也有自主性，战略

交响乐：职能分权制，更加明确的分工，甚至没有基于战略的自主性，流程

军队：职能分权制，更严格的“职能分权制”，只需要关心职能内的“自身行为”，奖惩

阿米巴模式

指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。阿米巴模式的本质是“量化分权”，“内部市场化”。

手表定律

就是你戴一块手表时，一看就知道时间了。如果你戴两块，不但不能更准确判断时间，反而制造混乱。

设计组织时的两个原则：

1. 一个上级原则

创业中，一定要有绝对控制人，绝对领导地位。

最容易违反“一个上级原则”的场景，是越级指挥。

2. 一致管理原则

绩效指标不能冲突

流程执行必须平等

知人善用

招人

套娃现象

第一，因为不安全感

第二，容易沟通

第一，解决安全感问题

安全感，更来自于自信。更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。

第二，解决制度问题

第三，反思自己是不是最大，最外层那个娃 

套娃现象，是一种因为不安全感，和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向于找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。

从理性上解决管理者安全感的问题、监督机制的问题和CEO的自身的问题，才能将套娃现象降到最少。

态度决定一切

态度 × 能力 = 绩效

一个人的态度，比如他是否是个积极的人，甚至自带鸡血的人，是很难改变的，但是如果有很好的态度，比如刻苦、坚韧、自律、求知若渴，那么假以时日，能力还是有机会习得的。

We hire for attitude, and train for skill.

雇佣态度好的，然后培养他们的能力

运用：

第一、对态度好，能力强的，破格使用。

更要重这种人才的持续潜力，他有机会创造更大的价值。建议不要用“占便宜”的心态，低配录用，这样他早晚会走。建议给出超越他期待的破格条件，狠狠地留住这样的人才。

第二、对于态度差，能力弱的，坚决不用。

第三、对于态度好，能力弱的，培养使用。

第四、对于态度差，能力强的员工，限制使用。

拒绝面霸

如何才能避免首因效应、光环效应、近因效应，过滤掉面试技巧接近100分，实际能力50分的“面霸”呢？

依靠“岗位说明书”，而不是自己的感觉；依靠严谨的面试流程；依靠受过训练的面试官。

面试公关

蘑菇定律

如何培养新员工

第一、做务实的事情

对于年轻的新员工，应该给他们足够的关怀、温暖和鼓励，但要尽量从最简单、务实的事情做起，然后对他们严格要求，促进成长。

第二、给足够的培训

师徒制

情境管理

鲶鱼效应

贝尼斯定理

管理和领导

最根本的区别是，领导的核心驱动动力并不是怕，而是尊敬和信任。

第一个规则，是要有宏大的目标。

第二个规则，是规矩一定要清晰。

第三个规则，即时反馈，

第四个规则，自愿参与。

关键绩效指标

KPI

第一，　平衡性