大多数成长型企业或许都有一些共同的特征，比如企业发展提速，业务范围扩大，产品更新升级。于企业经营者而言，这当然是值得庆幸的事，辛苦经营的企业不再局限于一亩三分地了。但凡事都有两面性，伴随成长的背后，是人才的问题。没有足够人才支撑的企业，就像没有足够营养补充的青春期孩子，要么以后营养不良停滞生长，要么就是野蛮生长了也是“虚胖”，不堪一击。

       面对这种困局，越来越多的老板意识到人才造血系统的重要性。于是，我们会看到很多企业都争先恐后的设立了专职培训管理岗，实力雄厚的甚至成立了强大的培训中心。但成立归成立，很多企业的“血荒”（人才荒）问题并没有因为培训管理岗和培训中心的成立而有所改善。相反，人才困局愈演愈烈，以至于导致企业死亡。比如最近一年多时间，相继倒闭的上百家P2P企业，表面上看是资金链和业务模式还有就是违法违规的问题，但最本质的，我以为是专业人才跟不上的问题。

      本人曾经接触过冠群驰骋这家目前在全国来讲做得还比较好的P2P公司，其江苏公司就面临这样的问题。他们在南京站稳脚跟后迅速的把业务延伸到了扬州、苏州、泰州、南通等江苏地级市。但因为人才队伍跟不上，最终砍掉了好几个地级市的业务发展计划。

      那么从人才造血系统打造的专业角度来讲，问题又出在哪一环呢？众所周知，人才造血系统包括课程体系、内训师体系、案例体系、培训考评体系等。那么在这几个体系当中，我本人以为决定人才造血系统能否高效造血的关键在于内训师。没有强大的内训师队伍，即便有课程、有案例、有考评，那人才梯队建设也不会有多大成效。

       还是以上文提到的冠群驰骋为例，该公司的江苏公司只有一个培训师岗位，而该培训师几乎承担了理财产品培训、业务技巧培训、心态培训、企业文化培训等所有职责。最为不可思议的是，该公司担任这一岗位的居然是从未从事过金融行业的讲师。一方面是因为专业度不够，一方面是因为承担的职责太多，所以该岗位先后换过3个人，每个人平均在岗时间不到半年。

       通过这个案例，我们可以得出的结论是，他们没有由个业务部门中高层和业务精英组成的内训师团队。如果有这样一个团队，那么他们的团队复制能力就会很强，而不会受制于该公司那位万金油似的讲师。

       那么，是不是有了内训师团队就意味着一定能够高效的复制出人才呢？其实也未必。苏州某少儿英语连锁机构就是这样一个例子。他们2010-2012年都只有2家分校，但2013年一年突然开了3家分校，于是人才供给不足的问题就变得很突出。为此，他们想到了组建内训师团队来解决人才短缺的问题。也因为这个机缘，本人有幸参与该公司的培训体系建设工作。从前期的调研访谈来看，我发现，该机构的内训师主要是各校区校长、教务经理和销售经理，从他们身上反馈出的结果是他们绝大部分人不会做课件，也不会讲课，他们的“讲课”时间都在30分钟-1小时之间。

      为了实地检验一下该机构内训师们的讲课水平，本人给每位内训师安排了他们自认为擅长的课程，制定了一个详细的针对新入职课程顾问的培训计划表。在计划表中我详细的规定了主题、课时、内容大纲。但遗憾的是，在实施过程当中，内训师们的表现让人大跌眼镜。原本2个半小时的课程很多人不到一个小时就讲完了，中间没有任何互动，几乎是生硬的照着PPT念出来的。

       由此，效果可想而知，新员工们还是被整得云里雾里的。对此，我开始了内训师授课技能和课程开发设计技能的辅导与培训。

      而本人接触的另外一家企业则更贴切的说明了没有高水平内训师企业发展注定做不大做不强。该公司是江苏省汽车竞拍平台。他们因为新颖的业务模式，使得公司在不到一年的时间久挤入同行前列。但当他们想进一步扩张时，问题却变得很严重——他们没有能力批量复制他们公司的两个核心岗位二手车评估师和汽车检测工程师。

      经过前期访谈调研我发现，问题症结在于他们的内训师。他们公司有两个内训师，一个是资深二手车评估师，一个是资深汽车检测工程师。但让人不可思议的是，他们的培训做得实在太过原始。那位资深二手车评估师仗着自己在公司不可替代，培训员工的时候从来不用PPT，每次培训新入职的评估师都是拿着4张WORD文档，跟老先生一样摇头晃脑的讲。而因为怕流失这位评估师，人事部甚至董事长本人都不太敢叫他做PPT去培训新人。所以，尽管那位资深评估师很辛苦的讲了一年的评估师课程，但培训出来的能胜任评估师岗的屈指可数。

       其实，像这样的企业还有许多。那该如何去破解这些内训师队伍建设过程中的难题呢？很多人会不假思索的想到让内训师们参加TTT训练。其实，TTT训练当然是必要的，但它不能从本质上提升培训效果。我觉得应该从以下几个方面去开展：

       第一，对该内训师所讲课程的内容和对应的岗位职责都进行系统的梳理。

       这一过程就是将内训师脑子里杂乱无章的“干货”系统化条理化，这样利于参训人员更好的接收。而对对应岗位职责和业务流程的梳理，则能提高课程的针对性。这一步骤的结果可以是《XX岗位知识手册》和《XX岗位业务流程》。

      第二，着力培训内训师的课程开发能力和课堂演绎能力。

      大多数企业在这一步骤其实都知识从外面请TTT训练的老师来讲个两三天就罢了。但事实上，这样的效果是有限的。本人觉得最好的方法就是培训经理主管经理以一个月为周期，每个月定一个主题，比如三月主题是《培训课程开发设计》，四月主题是《授课技能提升》。每个主题都不是单纯授课，而是先让内训师自己照常讲课，讲完后全程录像，把他们自己讲课的视频作为《培训课程开发设计》和《授课技能提升》专项训练课程的素材，边培训，边分析对比内训师自身的不足。

       在培训结束后，由培训经理主管协助内训师进行课程开发和授课技能提升，让内训师不断修正自身的欠缺之处。