控制
进度控制
项目经理的目标是按照计划完成计划目标，因此如何控制计划的落实是第一层面要考虑的问题。
计划的控制，按照项目执行的思路可梳理为以下五步：
a)需求的调研与项目目标的明确；
b)需求的拆分与排序；
c)研发时间与研发人员的方案制定；
d)计划方案的跟踪与变更
e)项目关闭
但是因为项目初期会因各方面的原因导致需求的定位会比较粗糙，所以需求的确认与调研工作室一个持续的过程，当然需求会因为不断地明确导致范围会超出合同的要求，所以在需求的调研阶段，需要按照合同的规范明确好边界。
需求控制
需求的控制，是整个项目中最为重要的一个环节。
不过在现实的情况中，需求控制会面临以下几个问题：
a)项目经理或者产品经理对业务不了解，导致无法准确理解并定位用户的核心需求，这将直接导致后期频繁地修改产品，并且会被用户牵着鼻子走。这就要求团队中至少有一名人员非常了解用户的需求，为整个团队把控产品的实施方向。我希望项目经理是务必要兼任起这份职责的。
b)需求优先级的定位错误。第一点的情况，是在一个非常理想的情况下才会达到的，我们面对的现实环境是，团队中有人理解基础的业务需求，但是无法从战略性的角度去思考这个产品或者这个系统。而项目不像是产品，拥有不断的资本，项目对成本考量比产品更为严格，因此解决办法可以是定义出大致框架后，先进行需求较为明确的功能的研发，将不明确的需求适当延后开发。(这当然要求没有一些特殊的情况限制，项目计划可以按照项目经理自己的意愿进行调配。）
c)需求边界的控制。项目是一个有明确目标的事件，他不像产品，有一个持续完善的过程。因此项目的执行需要考量的一个重要因素是需求边界，参考的依据就是双方的签订的具有法律效益的合同。
团队控制
项目经理是服务于团队的，但是服务于团队的前提是团队自身可以进行演化，进入到一个良性运转的状态，不过根据热力学第二定律，自然界的演化总是由有序趋向于无序状态，因此项目经理要求中的服务一词的其中一层定义便是要求控制。
团队控制又分为甚多内容，包括帮助团队梳理流程，明确各方分工，制定计划等等工作内容，此处不展开讲。
重点讲讲对控制演化的思考：
a)项目经理面对的是初级的团队时：要求项目经理自己或者帮助产品经理做产品规划，同时还应该帮助团队解决各方面的问题，例如资源不足，分工混乱，才能把事做到位，然后有结果产出；
b)面对本身就有项目管理意识的高级项目团队时：这种团队往往已经有自己演化的能力，所以对项目经理的要求就更为宏观一些，主要协助团队主管hold住场，不让团队跑错方向；
c)项目经理面对多条产品线时：这种时候应该会有一个类似产品总监的角色，对项目经理的要求更多是在于监控目前各个团队的执行状态，然后给你产品总监一些适当的资源调配，团队管理的建议，此时的项目经理更类似“教练”的角色。
沟通控制
做好沟通控制可以帮助我们找到关键的人做正确的事。
沟通控制的第一步是明确整个项目的沟通决策链:向谁汇报，对谁负责，出现问题谁负责协调…
沟通控制的第二个环节是要找到整个项目的核心人物。与具有拍板权的人物进行对话可以帮助节省很多时间，核心人物往往具有以下特征：其信息输入渠道极多，但是其信息的出口渠道只有1个或者少数几个；不太关心项目过程，但对结果非常注重；不太关心项目的具体参与人员，只对个别核心人物有了解。
