每年的金九银十，金三银四，再加年底春节，都是人们做决定最频繁的时间段——社会的一部分秩序正在重组。
在这些关键的节点里，我们应该如何更有效的思考，可以获得更有利的选择呢？
推演
世界，是由时间、空间这两个模块组成的。
我们思考问题，也可以按这两个维度进行思考。同时，考察他们之间的关系维度。
时间维度，就是考虑这件事情的过去、现在、未来的发展路径，明确事件所处的发展阶段，比如，生长期、成熟期、衰退期及变革期，由此采取相应的措施与解决方案。时间维度上的思考，我们也叫动态思维。
空间维度，就是考虑事情涉及的组成因素，内部因素及外部环境，以及它们之间的关系。这也叫做全局思维。
关系维度，就是一定空间范围内的因素，它们之间的互动关系。
思考一定空间范围内的因素，在时间维度上，为了同一个目标的发展变化过程，我们叫它系统思维。
立体思考，就是动态思维、全局思维及系统思维的综合运用。
能够进行大尺度时空维度上的思考，就是人们常说的具有上帝视角了。
运用上帝视角思考问题，可以帮助你清楚地了解自己人生阶段的发展需求、自己在组织中的角色与定位、自己在家庭里适宜的作用、自己在人际关系中的位置与作用及影响力。让你做选择不再迷茫和苦恼。
比如，年底经常遇到的一个问题，就是要不要换工作。
这个问题，如何进行系统思考呢？
首先分析这件事情，涉及的因素：
内部因素：自己的个人情况
外部因素：新旧公司、行业及大环境的状况
再次，由小及大，到近到远，对这三个因素在时间维度上的状况进行分析。
自己过去的经历，拥有什么优势和劣势？现在所处公司的环境对自己的职来发展，有什么优势和劣势？跳或留，对自己未来会有什么结果？
新旧公司分别处于什么发展阶段？能够提供给你的发展平台，与你个人的发展阶段与目标是否互相匹配？
行业处在它的什么发展阶段上？上升期？平稳期？还是衰退期？在上升期的行业里，加入发展期的行业，可以给个人带来企业建设的经验积极，让个人快速成长。在衰退期的行业，留在平稳期的企业，可以暂保一碗饭，但未来却不明朗。
社会经济大环境如何？是经济周期中的危机期、衰退期、复苏期、繁荣期？如果在是危机期及衰退期，则要判断复苏期的领头行业会是什么？然后，结合自身情况，为加入这个行业，囤弹磨枪。
把所有这些条件列出来 。还可以给它们打个分。然后，用最后的分值，来协助你的选择。
同理，决定要不要跨行？要在上海还是北京工作？要考研还是工作？要先家还是先立业？要分手还是继续？都可以用这样的方法来评估。
这是21天日更写作部落 第4期第16篇。2小时
论：结论先行
证：以下证上
类：穷尽分类
比：逻辑递进
“效果延迟”是《第五项修炼》里的核心概念。在彼得·圣吉看来，真正有效的思考都是“系统思考”，随生随灭、就事论事的思考不过是于事无补的杂念和小聪明，这种小聪明只能找到“症状解”，不能找到“杠杆解”。
“症状解”和“杠杆解”的最大的差别就在于，“症状解”给出的是直接解决的方案，但是它解决不了真正的问题；“杠杆解”是一种间接的解决方案。我们看到一块石头的时候，用手去搬，是“症状解”；用一个杠杆，下面垫一块石头作为支点，去撬动它，是“杠杆解”。“杠杆解”显然是不直接的，但是它的解决的力度、它的解决的效果，那是“症状解”完全不可同日而语。
如此说来，所谓有格局，就是懂得、擅长“系统思考”，找到“杠杆解”。
其次是思考。汪建国把思考细分为战略思考、深度思考和系统思考。战略思考，指的是要在注重细节的同时，把握方向感。他很担心自己的一些同事，能够把事情做得很完美，但是方向感却不明确。“方向比努力重要”。
深度思考指的是要去找到事情的本质。他以电商为例，如果只看到有8亿人上网这个现象，去招聘很多人研究互联网应用和技术，而自废武功，放弃了原来在线下的优势，“就犯了很大的错。”他的判断是，“互联网纯线上8个亿流量，现在基本不会有大的增量了，8亿中有2亿是不买东西的网民，实质上纯互联网电商也意味着到顶了。”
系统思考指的是从体系和整合资源的角度来思考如何做公司。
《第五项修炼》作者、管理学大师彼得·圣吉认为，复杂性可以分为两种：细节复杂性和动态复杂性。
细节复杂性是指，一件事情或某个装备的组成很复杂，比如，通过一系列复杂的操作规范来组装一台机器，就是带有细节复杂性的任务。
动态复杂性是指，同样的行动会带来并不相同的短期和长期效果，也包括一个行动在系统的某个部分产生了一种结果，但在系统的另一部分却产生了截然不同的结果。
一个公司在发展过程中，要面对的很多问题都是动态复杂性的问题。比如，生产一种产品需要很多天时间，新的市场营销计划需要很多星期的时间，雇佣和培训新员工需要很多个月的时间，而开发新产品、培养管理才能、建立品牌信誉需要很多年的时间。在这个过程中，所有这些因素又在不断地相互影响。
因此，彼得·圣吉说：“绝大多数的管理工作，真正重要的是去理解动态复杂性，而不是细节复杂性。”比如，市场增长和产能扩张的平衡就是一个动态问题；用可持续的方式改进质量、降低成本并让消费者满意，也是一个动态的问题。
现在很多人都在强调系统思考。但是，彼得·圣吉指出，许多的系统分析都集中在细节复杂性问题，而不是动态复杂性问题。“对大多数人而言，所谓的系统思考实际上变成了用复杂性对抗复杂性，也就是用越来越复杂的解决方案，去应对越来越复杂的问题。”
真正要想去理解动态复杂性，需要做的是，去看清楚问题背后的相互关联，“看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；看清各种变化的过程和模式，而不是静态的快照画面”。
还有就是系统思考，见树木又见森林。系统思考是要能从整体的角度来看问题，找到结构性冲突，最终目的是要帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构。结构除了在背后起作用之外还有一个特点，那就是它对自身调整产生的效果都是滞后的，所以我们要能够站在时间的上游去思考和解决问题，更前瞻性地理解结构。
其次，定战略是创始人的使命。 孙陶然说，他不认为战略是能跟团队讨论出来的，顾问的帮助也不大。战略，只能是企业创始人自己反复思考掂量，做出取舍，最后制定出来的。他的原话是：“对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，一个人水平再高，如果他没有担任董事长和CEO，他无法去规划这个企业的战略。我认为定战略是一个职务行为，是谁在董事长这个位置上，谁能够定战略。因为只有你站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。”
至于跟团队反复沟通战略，甚至引导团队，让团队认为是集体设计出来的战略，从而让大家更有积极性，孙陶然认为，这都是管理技巧。本质上，战略必须是创始人本人经过系统思考制定出来的。
明确了这两点之后，孙陶然把企业战略分解为目标、打法、资源和激励四个要素。这四个要素组合起来，就成为了企业战略。
战略目标不是战略，只是战略的一部分。举例而言，公司要成为行业数一数二，这就是目标；十年增长十倍，也是目标。有了目标之后，还要去找到实现目标的打法，和支撑打法的资源，并且要配套激励体系。
现在十年过去，我有了更多的见识，我认为系统思维不仅仅是一套语言。不同领域的系统看上去非常不一样，但是它们有共同的规律。系统思维提供了一个看问题的眼光，能帮你抓住这些规律。
系统思维还提供了解决问题的思路，特别是解决复杂问题的思路。
对你想要解决的这个问题而言，可能就有一个回路，正在起主导的作用！
如果你能发现在系统里起主导作用的回路是什么，你就抓住了系统的主要矛盾，你就找到了问题的关键所在。
