业务为主导，财务为监督。业务作为行政长官，拥有决策权，同时也承担相应的决策责任，对所负责区域的成长与稳健负责。财务既要服务业务，也要监督业务。.监督职责的有效履行、既能保证财务数据真实反映业务实质，也能帮助业务主管做出正确的选择和决策。
业务主管是第一责任人，承担管辖范围内的经营风险及内控责任。财务是各级业务主管的助手，提出建议利揭示风险，也是团队的一员，应做好你的角色。财务与业务是唇齿相依的，只有共同成长，才可能拥有希望。财务做得不好，业务也不可能独善其身。
财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效地股务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务。能够识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长。而不是人云亦云，道听途
财务必须规范地为业务提供快捷、准确、安全的服务，同时在对业务高效的服务流程中完成对业务的监督。规范化、标准化的管理是快速、准确、安全地为业务发展服务的基础。这是公司财务存在的唯一价值。
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度写规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
任务式指挥需要组织整体的改变，不是班长一个人的战争，而是需要在责任、
权力组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。在责任分工万面，将战本指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面。在億息系统支撑上，通过构建互通的信息环说，使各级指挥官在任何时间/地点获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解
关于“第一责任人”的问题，我们的态度是，继续把权力下放给各级行政首长。各级行政首长的主要职责是什么？第一，创造价值。第二，有效监管。权加已经下放给你了，你就要帮我管住这块地，你任其腐败发生不管那就不合格，就不能担任主管了。如果你作为一把手监控得很严明，大家一起把奖金挣回来好好分，干部也成长了，队伍也带好了。因此，作行政主管，不能作为监控一把手的人，就不能把权力下放给他，换个人就是了。
变革和 IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT 不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接地减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功
