管理他人
第四律：用人之长：用人之长有三大特点：见人之长，识人之异，育人之才。
马库斯.白金汉经过大量经理人的调研，发现了伟大的经理人的共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换。象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至古怪之处，知道如何整合他们，协同作战。
透过白金汉的五个问题了解下属：怎样发现下属的长处和短处、扳机和学习风格呢？你要深入贯彻，跟对方沟通，甚至可以使用一些测试题，比如问他五个问题，第一个问题问长处，第二个问短处，第三个和四个是问扳机，第五个问题问学习风格。见下面：
第一：在过去的三个月内，哪一天你工作最开心？你在做什么？为什么那么开心？
第二：在过去的三个月内，哪一天你工作得最不开心？你在做什么？为什么你那么不开心？
第三：你与一名经理的最好关系是什么？为什么关系那么好？
第四：你获得的最好的认可和表扬是什么？为什么它那么好？
第五：在你的职业生涯中，什么时候你觉得自己学得最多？为什么你学得多？什么是你学习的最好方法？
保持用人之长的心态：第一不要自己心虚。不能发现别人长处的人，往往看自己也是先看自己的短处，其实是缺少自信，因此，首先应该学会看自己的长处，才能发现别人的长处；第二不要误解下属的角色，下属的职责是来创造业绩的，不是用来愉悦自己的，因此该问的问题不是“他跟我相处的如何？”而是“他能贡献什么？”第三不要误解严格：不要把严格理解为吹毛求疵大挑毛病，真正严格的上司，是在问：这个下属能做什么之后，要求他必须做到。第四，不要误解职位和人的关系：一方面不要削足适履，让人去适应岗位，另一方面也不能因人设岗，破坏组织的效能和效力。
关于六西格玛：听起来复杂，其实它的基本概念很简单，就是缩减重复操作中的波动。韦尔奇在《赢》书中描述六西格玛：我们举例说明，假定你需要为别人供应备件，承诺10天交货。在三次交货中，顾客分别在第5天、第10天和第15天得到了货品，平均来说，的确是10天交货。在后三次交货中，你的顾客分别在第2天、第7天和第12天得到了货品，平均为7天。表面上看，你在客户体验方面取得了极大的改进，其实不然---你或许在内部流程和成本上的某些方面进行了改善，但顾客得到的却还是你的服务品质的不一贯。用六西格玛的办法，将是你的顾客在约定的第10天得到他们所要的全部三次交货，或者在最坏的情况下分别在第9天、第10天和第11天得到。换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。
惠普公司共同创始人说：帕卡德定律：公司增长的速度，不可能持续超过该公司人才增长的速度。
即暗示一句话：企业育人不是万能的，不育人是万万不能的。
第五律 管理你的上司
经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索的回答：下属。这里边有两大失误：失误之一是把管理的对象看做人。实际上管理的对象是关系。只有这样认识，才会把管理变成互动，而不是自己的一厢情愿、自作主张的霸王条款。失误之二是把管理的维度简单化了。管理下属只是一个维度，还包括管理上司、管理平级、管理顾客及相关方、管理自己。
与上级沟通你的目标：让上司知道你想要什么，首先让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的，你要让上司了解你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作做好。你需要上司在哪些方面帮助你，作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到的地方为你提供帮助。
一个跨国公司CEO说：不要把上司当做一个人，而要当做一群人，要去影响你上司的平级，有时，他们在你上司面前说一句话，比你直接去说一百句都管用。
彼得原理：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高职位。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
彼得反转原理：组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上司已经到了不胜任的级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。
在工作中我们难免会遇上糟糕的上司，为此，韦尔奇的建议是先问自己：为什么他为人如此古怪？是他本性如此，还是只给你穿小鞋？甚至只是因为你看不惯任何上级？一定要找到问题的真正所在。如果你对上司不错，自己身上也找不到特别的问题，你只能找他面谈，了解一下他是怎么想的。面谈可能有几种结果，第一种是他正等待机会把你解聘，所以你要为你被解聘做好准备。不管他说什么，不要一味辩解，因为你的目的是知道他哪些没有完全公开的想法。第二种算是幸运的结果，他会指出你的缺点并跟你一起制定改进计划，那你就照着去做并反馈。第三种则是他对你的业绩还算满意，只是不怎么喜欢你。那么接下来你就该问：他的结局会如何？
韦尔奇建议的禁忌：千万不要去找上司的上司打小报告，十次有九次受伤害的是自己，而不是上司。
另外，无论是谁，如果真的遇到糟糕的上司需要问自己一个问题：我为什么留在这个公司工作，是因为热爱我的工作内容和为此所获得的能力，还是因为有一群志同道合的朋友？这些是否值得我用糟糕的上司来换取？如果觉得不值得就制定退出计划；如果决定留下来，就不要把糟糕的上司看的那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。
未完待续，下一篇将进入管理组织的几律。
