什么是问题？

想喝喜茶，但是没时间去排队，是不是问题？

碰上一个难搞的客户，方案来回做，是不是问题？

老板对自己总是不满意，年年评价给得低，工资不见长，是不是问题？

一直单身狗，天天吃狗粮，就是找不到另一半，是不是问题？

是的，这些都是问题。那么这些问题有什么共性？它们都是：现状跟期望产生了差异。我想搞定客户，但是客户就是很难搞；我想让老板满意，但是老板就是对我不满。如果我们不能解决，两者将一直有差距；而换个思路，如果我能把问题解决，那是不是就能够帮助我达到期望。也就是说，所谓问题，你可以说它是个障碍，但同时也是个机会，是向前发展的契机。

那么怎么解决问题呢？

试想一下，你家的空调坏了，维修工是怎么解决的呢？

首先，他会跟你澄清，是哪里坏了，比如是噪音很大，还是不制冷，还是其它什么。接着，他按照自己对空调构造的了解，判断可能出问题的零件，然后把这些可能出问题的零件进行一一排查，最终确认是哪个零件的问题，最后修复。把修空调的方法提炼出来，其实就是我们今天要说的解决问题的步骤：澄清问题、分析问题、提出假设、验证验证、解决问题。

澄清问题是整个解决问题流程中的第一步，我个人认为，也是最重要的一步。如果不能先澄清问题到是什么，后继的流程就无法进行，甚至可能完全南辕北辙，做了无效的努力。

在工作中是否遇到过这样的情况？你每天努力工作，尽职尽责。活做不完，还时不时的加班加点的干活。结果老板还是不满意，和你说，小张啊，工作要主动一点。有没有觉得特别的冤？当和对方沟通时，由于双方对于关键信息的理解可能存在差异，所以需要询问问题中关键词的含义（特别是一些形容词、主观词）。比如当老板说工作要主动。那你就要和老板确认，怎么样算是工作主动？把问题明确化，具体化。再比如老板今天把你叫到办公室，和你说，小张啊，快去做一份报告。这时候，是马上就去做吗？能做得出来吗？当老板的要求不明确时，你需要了解解决这个问题的背景、目的、相关方、时间节点、可用资源、最后要达到什么效果，这样才能开始着手做老板所需的报告。工作中，有时还会遇到这样一种情况，就是你已经尽你所能澄清问题，表述清楚了，但是对方好像就是故意刁难你，给你小鞋穿。这时可以思考这三个问题：对方真正的需求是什么；对方的需求还可以通过什么方式实现；我可以怎么帮助对方实现。思考好这三个问题后，通过观察细节、侧面了解及向对方提问来挖掘。比如在服装店里，顾客因为衣服价格原因而没有购买，但声称的原因是款式。观察细节：反复看价格标牌、试穿多次、拿起又放下。这时候机灵的售货员就会推荐款式相近，面料不同，价格更低的衣服。或者做一些让步，给出一点小折扣。

OK,现在澄清了问题之后？是不是就要马上去解决了呢？NO！

每个人的时间和精力是有限的，当澄清了问题之后，还需要分析这个问题的关键度和可解决度。可以试着画一个坐标：横轴是重要度，纵轴是解决度，以此分为四个区间。

区间1：小插曲（高解决度，低关键度）：速战速决或是授权。

区间2：困难游戏（低解决度，低关键度）：设定时限。

区间3：无底洞（低解决度，高关键度）：运用直觉/延缓解决。

比如说，你不喜欢现在的工作，想要转行，这时需要重新考虑人生目标。这件事情重要吗？当然很重要，但是这个事情短时间可以解决吗？挺难解决的。自已在家里想三天，就能解决吗？事实上是很难的，不到某个时候是不能解决，而投入三天的时间可能是白搭。

区间4的高价值陷阱（高解决度，高关键度）：重点花时间解决。

具体的做法是，思考，不要困扰。比如说，工作任务多，压力大，这个时候，会有过多的困扰，担忧是没有用的，可以先将任务分解，估算出每天要完成的量，然后动手去解决。

现在明确了问题是什么，接下来需要分析问题，分析问题的可能原因是什么。分析问题可以有两个方向，如果这个问题如果是过去成功解决过的，可以借用成熟框架来解决：比如产品定位STP模型、调查用户需求的Kano模型、产品推向市场的4P模型、销售产品的3C模型等等。对于没有成功解决过的问题，需要自下而上，形成分析框架；澄清要解决的问题；头脑风暴出所有可能的原因/要素、对原因/要素进行归类分组、形成分析框架。

现在澄清了需求，明白自己的目标。也分析了问题，了解了差距形成的潜在原因。那么接下来，需要提出一些假设，并通过验证，得到最可能的原因。

这个步骤和上一步骤的不同在于：分析问题是全面的找出原因，等于列出了一个问题池。假设和验证原因是要确定关键原因，把最大的那条鱼拎出来。

举个例子，当妻子下班时对丈夫说“好累啊”，他应当怎么说？这时，丈夫并不确定妻子这么说的意图。他可以根据过往的经验，提一个假设：是不是今天工作太忙了？然后他可以验证假设，有三种方式：

1）历史对标-和自己过去比：每逢周五，妻子都觉得很累。是不是规律性的工作就是需要集中在周五完成的？

2）横向对标-和同公司内可比对象比：比如有些行业，如服装业，春节前有几个月是最忙的。如果妻子是这个行业的，那这段时间就会特别的累。

3）外部对标-和市场上的竞争对手比:隔壁家老王的妻子每天都开开心心的回来，为什么你总是没精打彩的？

提出和验证假设时，必须不带偏见，反复进行。如果丈夫已经有一个成见，妻子就是懒骨头，就是爱有事没事的抱怨，那所有的假设都只会验证你的初始预定。所以一定不能带偏见。必要时，可以通过多个渠道，来纠偏。

当经过上述几步分析完问题后，就可以找到问题真正的原因。而后可以把解决方案转化为切实可行的行动方案。还是引用前面那个例子：

妻子累了。丈夫通过前面的假设询问和验证，了解到妻子是因为周五工作强度特别大，所以特别的累。那么丈夫可以这样行动：

自已能干的话，可以事先把饭做好。

如果自已不会做可以考虑请妻子出去吃饭，这样回家就不用再做饭了。

周末人多不想出去吃，那也可先买好一束花。

再再不行，和妻子说两句贴心话那也很好嘛。

总之，行动方案需要考虑任务、时限、成本、责任人、成果反馈这几方面要素。上面说的解决方案所需资源，都是在丈夫的可控范围之内的。但实际工作中，会遇到很多方案实施是超出我们的能力和资源范围的。这个时候就需要通过讲故事的方式，向上级或第三方请求资源支持了。

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