1.消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏

这游戏只是一个模拟实验。主要是思考和互动交往的基本方式。我们的厂家和分销商。目的：是赚更多更多的钱。是研究结构如何影响行为的实验。离消费者终端越远，订单就越多，损失就越大。

零售商：假如你是一个饮料经销点的业主，啤酒是你主要的产品之一。

分销商：作为批发公司的经理，啤酒就是你的生命。

啤酒厂：情人啤酒是只是啤酒厂几个主要产品之一。

啤酒游戏的启示（1）结构的影响行为

这个游戏告诉我们啤酒厂出现这样的一个事件并不是某个人或某件事。出现问题是系统本身自己出现危机。比我们想象的更普遍。

（2）人类系统的结构很微妙。主要是我们容易把外界加上自己的各种限制。其实复杂的生命系统的结构。如何做抉择是根据观点。目标。规则。习惯。

（3）解决问题的关键杠杆作用往往是来自新的思考方式。这就是自己本人就是一个推动者，一个决策起作用的点。这就是我们平时听的蝴蝶效应。亚洲蝴蝶拍拍翅膀使每周几个月出现比狂风还厉害的龙卷风。这个游戏里那个销售员完全可以解决这个不稳定的局面。

他们除了增加订单以外没有其他办法了。

实际上生产分销系统的现实情况往往比啤酒游戏更糟糕。阐释了系统思考的第1条原则：结构模式影响行为。

什么是系统思考影响行为模式？观察系统如何塑造自己的行为方式。

重新鉴定你影响的范围如何改善在啤酒游戏中的表现。我们已经遇见了敌人，那就是我们自己。

不知道大家有没有听说过“啤酒游戏”，这是一个由于缺乏系统思考而掉进陷阱的经典案例。

更准确的说法是结构影响行为的经典案例，即在同一结构中，不同的人也许会做出类似的表现。

我习惯把它归结为系统思考的案例范畴，因为意识到这个问题并且解决这个问题都是从系统层面来看的。

这个游戏描述的是看似谁都没有做错，但是结果大家都是错的，并且个人很难跳出啤酒游戏的陷阱。

今天就来介绍下啤酒游戏背后的机制与解决之道。

1 啤酒游戏

啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。

然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！

那么，问题出在哪里呢？该怪罪谁？如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上，这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

2 先从个体层面来看

从这三个产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策，局部来看，他们都是正确的。

因此，当面对结果的时候，每个角色都在抱怨上下游，都认为是第三方引起的问题。

零售商起初怪罪批发商不快点增加进货，到了后来，却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第 16 周起开始暴增，所以不再订货。

批发商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第 16 周却又取消订单，另一方面他也怪罪上游制造商，一开始一直缺货，第 17 周起却一直进太多的货。

制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货，只好推测是客户需求暴起暴落导致......

3 从系统层面找原因

但是，那么，到底该怪谁？

每个环节的角色，他们只关注自己的利益和局部信息，虽然做的决策看起来于他们本身是正确的，然而由于整个系统是一体的，个人的决策对整个系统来说却是错误的决策，最终系统的能量再反作用到个人，导致每个环节的决策都是错误的。

问题的根因其实是角色的每一个人缺乏系统思考的意识。

解决之道，其实就是做决策的时候多去收集全局的信息，从全局层面制定战略，跳出局部最优决策的怪圈。

《第五项修炼，学习型组织的艺术与实践》中提到，有个企业负责人正好遇到类似啤酒效应的问题，本来他认定问题的根因是由于某个高管的能力不足导致的，并且正打算开除这名高管。

当他学习了啤酒效应后，意识到这可能是系统本身带来的问题，这名高管只是深陷其中，并非能力不足，解决之道不是开除高管，而是大家整体从各个环节做一次深度复盘，从系统层面找到根因。

幸好，开除命令还没有正式下达，否则，公司将会误杀了一位有能力的管理者。

4 更多的思考

学习了啤酒游戏，我其实思考了很多。

工作生活中，经常出现的场景是：当结果不好的时候，大家会互相抱怨，互相推诿责任，都觉得自己已经做出了最正确的决策，因此导致结果不好的原因一定是别人引起的。

那么，在了解了啤酒游戏之后，后面遇到类似的问题，不妨先从系统结构上寻找原因，从而身体力行，改变自己的行动，将自己的决策出发点从自身利益角度转变为系统利益角度。

作为决策者，当下属犯错误的时候，更需要多从系统角度思考问题，以避免对下属做出错误的判断。

一起加油，相信自己和时间的力量。