2018.2.5-2.10阅读领导梯队第四章。

第四章从管理经理人员到管理职能部门

这是一个很大的晋升。成熟的领导者具备移情能力，能够把握时机，准确判断，并且掌握信息来源，他们已学会设法通过正式和非正式的方法，来收集公司内外的信息，他们学会了如何在补一只创新和冒险精神的同时，与他们的下属交谈并纠正他们，他们已经意识到长期和短期规划的重要性。领导力的成熟度是一个总体概念，它有两个基本要素。

成为一名成熟的事业部副总经理

要明白“成熟”，要从职能和业务两个角度来看待。

从职能角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力，作为事业部副总经理，他们必须转变想法，坚信自己的职责是为了支持总体的业务目标，这样的信条导致如何权衡工作中的困难，变得必要。领导力，成熟度，还涉及学习如何与多层级的群体交流。成熟的领导者应当学会委派任务和信任下属，而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。成熟的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考，要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的群体，以及范围更大的社会，全局视角源于实践经验。

案例。

威尔。威尔是一名新任事业部副总经理的人。威尔下属为九位部门经理，在这期间，他自己新生产的部门，因为缺乏预算，因此他通过观察之后，削减了另外一个采购部门的资金预算，由此而产生了一系列的错误，导致了采购部门负责人的直接辞职，而威尔的上司知道了这件事情之后，非常生气，由此可以看出，威尔的决策并不理智和成熟，而他的观察和发现是非常片面和有限的。

当某人专注自己喜欢的事物，这预示着他将在这个阶段面临难题。

新任事业部副总经理都会被安排管理多个领域，他们对这些领域并不熟悉，或根本没有相关经验，没有好的参照，他们就会高估自己以前熟悉的职责领域的价值，低估他们不熟悉的领域的价值。

战略思维：胸怀全局，

最优秀的事业部副总经理，是那些具有战略思维，并在具体管理，是胸怀全局的人，

职能战略

在今生到这个领导层级之前，领导者已经在自己的职能范围内，为职能战略实施，制定出支持性的经营计划，现在他们必须提升为制定职能战略，以下是该层级战略的五项要求，

长期思维3到5年，

觉察最新发展动态，

因为在目前的环境下，达不到最先进的水平，将会落伍于时代，要及时掌握技术经营专业三方面的最新进展，

全面了解商业模式的细节，长期的战略方向和目标，

成熟的领导者能够意识到，他们必须把握整体，而不是那个让她们觉得惬意的细节，要能回答以下这些问题，就证明他对商业模式和长期战略的理解很深入，

该业务要实现的目标是什么？

在市场中，想要如何给自己定位？

战略在最近是否发生改变，或是否将要发生改变？

[if !supportLists]²  [endif]我的部门是否能为公司的竞争优势作出贡献？

[if !supportLists]²  [endif]每个职能部门必须为该战略贡献什么？

[if !supportLists]²  [endif]我的部门作出的努力如何影响该战略？

[if !supportLists]²  [endif]我的部门如何影响其他部门所作出的贡献？

[if !supportLists]² [endif]在该业务领域如何实现盈利？

将职能部门的所有方面纳入战略思考，

职能部门主管要转变之前的时间管理方式，现在必须要花很多时间来了解其他职能领域，同时要负责，将所有的零星意见整合成切实可行的战略，需要拥有足够的知识，否则就没有办法有效的完成这一点，

在支持业务战略，盈利和竞争优势，（而不仅仅是支持职能领域的成功，）的职能领域进行权衡的能力，

要求职能部门主管识别不同职能部门之间的联系，需要通过持续的对话，要花时间与直接下属交谈，了解团队如何与其他团队的合作，还要了解战略思维和系统思维，

管理整个职能部门，

这个阶段最重要的职责是进行如何有效沟通。要善于倾听，这个层级是信息密集型的，要建立纳谏能力，

积极倾听，并且开放思想，回答以下问题，

[if !supportLists]²  [endif]员工们都在做什么工作？

[if !supportLists]²  [endif]他们是否得到合理的管理发展奖励和指导？

[if !supportLists]²  [endif]他们是否对业务战略，盈利模式，职能战略，商业挑战，竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？

[if !supportLists]²  [endif]他们面临什么问题？

[if !supportLists]²  [endif]阻碍是什么？

[if !supportLists]²  [endif]在改进它们自身所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？

[if !supportLists]²  [endif]正在发生什么创新？

[if !supportLists]²  [endif]决策周期的速度是否足够快？

积极的倾听，需要耐心共鸣，和平易近人，同时要与各级管理人员和所有下属部门的职员交流，嗯，可以采用互联网内部网，传真或其他手段，但面对面谈话是非常重要的，职能部门主管要非常善于倾听，同时还要领会玄外之音，要留心回避的话题，解决特定问题，同时还要防止误解，要了解每一个人谈话的内容和对象的背景。

重视你所不知道的

挑战，

[if !supportLists]²  [endif]他们如何学习应对新问题？

[if !supportLists]²  [endif]他们如何学会重视这样的问题？

案例。

罗恩是一名销售主管，罗恩上任之后，开始于直接下属销售人员，客服代表，执行人员，开展面对面的交谈，他努力去了解其他职能部门所关注的事情，收集到足够的信息后，制定了一个战略，因为他在以前团队中有成功的潜力，周围的人以为他会像以前一样，但是他并没有根据他的实地调查之后，他得出了一个结论，就是要改善客户服务，最后他的决策是正确的，销售业绩得以提升，再一次证明了他的成功，

识别职能紊乱的信号，

要识别在这一阶段出现问题的经理，需要有下面三个方面的症状，

（1）无法从项目运作导向转变到战略导向，

[if !supportLists]²  [endif]缺乏经营业务的整体思维，

[if !supportLists]²  [endif]缺乏长期考虑，更多关注短期，

[if !supportLists]²  [endif]缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略，

[if !supportLists]²  [endif]忽视公司的职能部门标准，需求，政策和规划，

（2）不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作，

[if !supportLists]²  [endif]花很少时间，抑或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上，

[if !supportLists]²  [endif]在薪资奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱，

[if !supportLists]²  [endif]其职能部门内的人员流失率高于正常比率，虽然这也可能归咎于必要的人员清理，

（3），作为领导者的表现不成熟，

[if !supportLists]²  [endif]不是很愿意承担领导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者，

[if !supportLists]²  [endif]不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属，

[if !supportLists]²  [endif]不能授权，必须掌控所有事情，

[if !supportLists]²  [endif]倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触，

[if !supportLists]²  [endif]授权过多，缺乏有效的控制系统或者相反，

培养成熟的有战略思维的全面的职能部门主管，

成熟是从成功和错误中学习的结果，换言之学习源自经验，要帮助这些领导者成长，需要将他们安排到背景技能和经验各不相同的职能部门或下属部门的特别小组团队和管理委员会中，与多元化背景的同事一起高效工作，这将是宝贵的成长经历。

通过一些课程来培养战略思维。部门内部还有一些资料，挑战和资源。

最好的活动就是与其他职能部门主管进行交流。

需要一个培养进度表，来定期检查领导者的成长速度、

支配时间上做出重大调整，安排交流的时间，参加活动的时间，参加网络社交，跨行业学习标杆等等。

学会谦虚合作授权，沟通信息流畅快速，摒弃老套做法，

常见问题

一线观察，