子贡曾经问孔子说:“一乡的人都喜欢他,怎么样?”孔子却说:“还难说。不如一乡中的好人喜欢他,坏人厌恶他。”在《论语·卫灵公篇》里,孔子又概括说:“众恶之,必察焉;众好之,必察焉。”
在孔子看来,一面倒的喜欢,或是一面倒的不喜欢,都属于不正常的现象,一定要察清楚——“必察焉”。一面倒的喜欢,不一定是真好人,因为极可能是伪善之徒;而一面倒的不喜欢,也不一定就是坏人,像韩愈所赞誉的“举世非之”而力行而不惑的人,“不顾人之是非”,这类人,反倒是真正的“豪杰之士”。
因此可以这样认为,早在两千多年前,孔子就已经能清醒地认识到舆论的误导力与危害性,认为大众的看法不一定可取。之后孟子继承孔子的思想,在《孟子·梁惠王章句下》中有写道:
左右皆曰贤,未可也;诸大夫皆曰贤,未可也;国人皆曰贤,然后察之,见贤焉,然后用之。
左右皆曰不可,勿听;诸大夫皆曰不可,勿听;国人皆曰不可,然后察之,见不可焉,然后去之。
左右皆曰可杀,勿听;诸大夫皆曰可杀,勿听;国人皆曰可杀,然后察之;见可杀焉,然后杀之。
故曰,国人杀之也。
孟子的思想是,“左右皆曰不可”、“诸大夫皆曰不可”,这些都只代表着个别人对当事人的不认可、属于少数人意见,不要听。只有“国人皆曰不可”,并且又经过了自己的亲自考察、认定那人是确实不合适了,这才弃用。孟子在对舆论的看法上,与孔子有着明显的分歧,孟子把“国人”的普遍观点视为信任之基础,而孔子却将其看作可疑之兆。但这并不影响两人在核心观念上所保持的一致——那就是:用人必“察”。孔子的“必察焉”,孟子的“然后察之”,都是将亲自去“察”视作了用人过程中最关键的一环。
但在今天,作为一个公司的负责人,愿意亲自去面试一个人、亲自去考察一个人的,已经极为罕见了。我们录取一个人,是听层层汇报;我们放弃一个人,也只是听人一说,便只管签字。虽然,每一个公司都宣称重视人才,也都肯定人才对于现代企业的重要性,就像乔布斯说过的:“我成功的秘密,就是我们费尽力气招募全世界最出类拔萃的精英”,但现今我们普遍的做法却明显与之背道而驰:肯定一个人是听自于他人,否定一个人也是听自于他人,我们以一面之辞做判断,以主观印象下定论,以一时之误论终身。在这种用人策略下,要想打造出一支出类拔萃的精英团队,即便不是绝对不可能,也是希望极其渺茫的。
人皆有一己之偏好,这是人之常情。在我们中间,也只有极少数人能意识到这种个人偏好的危害,甚至这些极少数的人也不一定能做得到时刻持有这种超然的意识。我们不是孔孟,亦非完人,但我们还是可以尝试着时常提醒自己:作为下属,我是否在带有偏见地评价他人、并影响了上级的用人决策?作为决策者,我是否有不偏不倚地去考察了我要用的、或是不用的人,而不是仅仅听人一家之言?用人的结果,最后都是有对有错,在这一点上,任谁都保证不了一定不会有偏差。对与错的重要性不言而喻,但我认为,在用人上,还有着比结果的对错更重要的事情:那就是我们对事实真相的探寻,以及对当事人的公正,这才是用人的正道。守住原则,正道直行,对的结果才会越来越多,错的机率也才会越来越小。不亲自考察,仅因他人说好而重用;不听多方意见,就因一面之辞而否定,这些都是偏离了正道的表现。没有什么事情会比做与人相关的决策更需要排除杂念、保持思想的独立了,在这一过程中,若是一会要考虑张三的意见,一会又要顾及李四的感受,那么我们又怎能确定自己的思想一直坚定地处在正道上呢?
今天的公司,即使再追求“扁平化”,也仍是层级制的。层级的增加,拉开了决策者与受决策影响者之间距离。在社会学家米歇尔·克罗齐埃看来,这种距离有它有益的一面:避免了组织成员之间面对面的权威关系(《科层现象》)。然而,层级的存在,也使居于高层的人习惯在抽象的层次上做决定,而不是去详察事因。同时,随着组织规模不断扩大,这势必又进一步加大了人与人之间直接对话的困难。综合看来,层级与规模,两者都在将公司中决策的权力,带到了离执行决策的现场越来越远的地方。但是,用一个人,或者不用一个人,终究是一个需要谨慎考虑的决定,它不应当是抽象的,也不可能是去人格化的。人非简单而又一成不变的机器,其复杂性与潜能已远远超出了我们的认知水平。因而,无论是借助心理学的人格理论,还是凭借个人丰富的阅人经验,我们对于另一个人的了解所能达到的程度,始终都是极为有限的。所以,孔子才感叹:“不患人之不己知,患不知人也”(《论语·学而篇》)。每一个人,都是变化着的人、都是成长着的人;但我们的大多数决策或行动,却反映出我们实际上并不那么相信他人的变化与成长,尤其是在面对另一个人的缺点或过错的时候。我们习惯将他人的过错都视为顽疾,也很擅长把他人的缺点无限放大。但正如孔子所言:“君子不可小知,而可大受也;小人不可大受,而可小知也”(《论语·卫灵公篇》),如果我们只是盯着人的小处看、总是试图“以小知大”,那么,最终也许只有“小人”可用了。
“自然是偏爱小的错误(没有这些小错,遗传变异是不可能完成的),但人类却不喜欢错误”,塔勒布在《反脆弱》中便表达了这样的观点,并且认为:从反脆弱的角度看,“犯了很多错误的人要比那些从来没有犯错的人更可靠”——因为人是这样的一种生物——“会为自己的错误感到内疚,也会对错误负起更大的责任”,从而避免犯下更严重的错误。
屹立在纽约曼哈顿岛上的纪念斯隆-凯特灵癌症中心(MSKCC),是世界上历史最悠久、同时也是规模最大的私立癌症中心。名称中的斯隆与凯特灵,分别是指:阿尔弗雷德·斯隆与查尔斯·凯特灵,一个是管理史上的传奇,一个是享誉“创新之父”的大发明家。两者在通用汽车共事时,作为总裁的斯隆在关于凯特灵的使用上,就充分显示了他的用人水平,堪称典范。当时,凯特灵所主持的风冷发动机项目已彻底失败、几乎使公司陷入困境,但他并不承认自己的发明失败,反而认为是制造部门的问题。当他知道公司不再继续支持这个发明时,凯特灵开始闹辞职。斯隆的策略是:既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协,又必须留下凯特灵继续为公司服务。在与凯特灵的直接对话中,斯隆最终依赖自己的理性、冷峻、坦诚但又不掺杂个人情感的说服而成功了。不久,凯特灵就为公司做出了另一个重大发明:汽油添加剂四乙铅,仅这一项发明,在后来的23年中就为通用汽车赚取了4330万美元的专利费。
在斯隆的管理生涯中,像这样坚持原则用人的事例还有很多。彼得·德鲁克在读了斯隆的名著《我在通用汽车的岁月》后,是这样评价的:
“职业人士做决策,靠的既不是个人观点,也不是其偏好,而是依据事实说话……斯隆给予凯特灵最高的赞誉,认为他是美国20世纪杰出的发明家。但即便是这样一个伟人,斯隆在这一章花了如此多的笔墨讲述,如果不顾事实地紧抱自己的偏好不放,反而会损害了自己。”(为什么《我在通用汽车的岁月》是必读之作)
我认为,在关于人的问题上,最为重要的,始终还是察清事实,而不是依赖于个人偏好。很多时候,我们保全了偏好,但是损害了自己,也伤害了他人。