每个创业者在开发一种成功的产品过程中，迟早会面临一项重大挑战：即决定何时转型，何时坚持。
1. 能实现的转型数量决定新创公司的跑道
创业老手常常会谈论他的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创企业要么起飞，要么失败的剩余时间。就是你所拥有的钱，还够你支撑多长时间，这个叫跑道长度。
当新创企业出现资金短缺的时候，他们通常用两种方式加长跑道：削减成本，或者筹措额外的资金。当创业者不加选择地压缩开支时，导致反馈循环减慢，那么它达到的效果只是让企业慢点儿关门而已。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。
2.转型需要勇气
众多决定转型的的创业者，为什么没有早一点这么做呢？有三个原因造成这样的情况：
第一，虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中，它无法让团队认识到转变的必要性。
第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，做出根本的转型改变。
第三，很多创业者心存恐惧，承认失败往往引发士气挫败的危机。
案例：Path（通途）是由几位知名创业者成立的硅谷新创企业，他们在2010年决定发布一个最小化可行产品，但市场的反应并不好。（很多创业者没能推出产品，就是因为他们害怕这种反应，担心伤害整个公司的士气。）好在Path团队有勇气克服这种恐惧，他们把经历集中在顾客的反应上，因而及早地从真实顾客那里获得了反馈。最后，他们找到一条适应自己的路径，
Path决定做50人的社交，就是把好友的数量控制在50人，顾客蜂拥而至。
3. “转型还是坚持”的会议
转型的决定在任何新创企业中都会引起紧张情绪，需要用一种有计划有条理的方式来解决这个问题。
事先安排好相关会议是减轻压力的方法之一，每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议，产品开发团队和业务领导团队需要共同参加每次“转型还是坚持”的常规会议。
4.转型列表
转型有各种各样的形式，它是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。
放大转型：就是之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。
缩小转型：有时候单独的一个不足以支持整个产品，这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
增长引擎转型：在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长策略。增长引擎转型也会要求相应改变价值获取的方式，这种要求虽非必然，却也很常见。
渠道转型：渠道转型认为，可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。只要公司放弃了过去复杂的销售流程，转向针对终端顾客“直接销售”，那么渠道转型就发生了。
剩下的还有客户需求转型、客户细分市场转型、平台转型、价值获取转型、技术转型等。转型并不仅仅是一种改变，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。
它是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。
