第一章  开端

第二章  学习

第三章  实验

第四章  飞跃

第五章  测试

第六章  衡量

第七章  转型还是坚持

第八章    批量

第九章    成长

第十章  适应

第十一章  创新

一、开端

1.创业管理

建立新创企业必不可少的一环就是引入管理。但是对于豪情万丈的创业者来说，传统管理方式这张旧船票怎能登上新创企业这艘“客船”？因为他们害怕传统管理方式引起官僚主义，或扼杀创造力。

十几年来，创业者试图运用常规管理方式，解决他们特有的问题，结果梦想幻灭，一地鸡毛。于是很多人采取了“想做就做”的态度，避免任何形式的管理。不幸的是，这种尝试也以失败告终。

我们正处在一个全球创业的兴盛时代，但是机遇中暗伏风险。因为针对新创企业，我们缺乏清晰的管理范式，而精益创业运动就是要致力于避免这些失败。

2.精益创业的根基

精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。

它的原则中包括吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。

精益创业在“创业”这个背景下对上述这些概念加以改造，它用科学的认知作为衡量标准，我们可以发现并消除令创业者苦恼的浪费根源所在。

创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。

新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。

换言之，精益创业是研究新产品开发的一种新方式，强调要求同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大理想，以及壮志雄心。

案例：亨利·福特一直是最成功、最知名的创业家。从汽车行业兴起之初，管理的概念就和汽车制造的历史绑在了一起。

既然如此，用汽车比喻新创企业应该刚巧合适。内燃机汽车是由两个非常重要又截然不同的反馈循环驱动的。

第一个反馈循环是引擎。在亨利·福特还是工程师时，他夜以继日地在车库里修改那些令引擎气缸运转的的精密机器设备。

气缸中每次微小的爆炸都提供了让车轮转动的推动力，也带动下一次爆炸点火。如果精确掌握这一反馈循环的运作时机，引擎就会爆缸抛锚。

新创企业有着相似的引擎设备，我们把它称为“增长引擎”，不同的企业面对的市场和顾客不一样，但我们看到，他们运营采用的是相同的“增长引擎”。

每一款新产品、每一项新特征和每一例市场方案，都是改善这个增长引擎的一次尝试。为了调整增长引擎，新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销、运营。

第二个反馈循环是方向盘。正是对方向的控制，使驾驶汽车与其它大多数运输方式区别开来。

精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。通过这样一个驾驶过程，我们可以知道什么时候是急转弯时刻。或者，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上，一旦引擎加快转速，精益创业提供了以最大加速度扩充和发展业务的方法。

在这个驾驶过程中，你清楚目的地所在。如果你去上班，就不会因为临时改道或转错了方向而放弃。新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务，我们把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案设计、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想，产品是这个战略的最终结果。

产品在优化的过程中不断改变，也就是“调整引擎”。有时候，可能需要改变战略（成为“转型”）。但是，总的愿景却很少变化。创业者都有志看到企业达成目标。每次挫败就是一个了解如何达到彼岸的机会。

2.何谓创新企业

精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。那么，什么是新创企业呢？

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。

这其中并没有提及企业的规模、行业或经济领域，也就是说任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人，都是创业企业家。无论他本人是否意识到，也不管他是身处政府部门、获得风险资本投资的公司、非营利机构，还是由财务投资人主导的盈利性企业。

二、学习

在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念。

我们将之称为“经证实的认知”，经认识的认知不是事后诸葛亮，也不是用于掩饰失败的的好听说法。

它是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。

成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。

1. 出色的战略

作者以自己的职业生涯为例，讲述IMVU创立的故事，来说明什么是经证实的认知。

在创立IMVU之初，作者和创始人主要考虑的问题包括：应该开发什么东西？针对谁？我们能进入并称雄哪些市场？我们能创造出怎样的持久价值，不至于随着竞争而销蚀？

经创始人商议，IMVU决定进入即时通信市场。2004年全球这一市场上存在上亿的市场。但是大多数使用即时通信工具的顾客并没有为这类产品付费。

当时的通信市场被几家大型企业占据，小企业很难出头。IMVU公司制定的产品开发战略是把大众市场上传统的即时通信，和单位客户收益高的三维视频游戏及虚拟世界相结合。

所以，他们决定开发一个即时通信的附加产品，在现有的网络间运行。这样，顾客就不用更换即时通信供应商，也不需要挪动他的朋友圈了。

2.发布

确定了这个战略后，IMVU开始投入紧张的工作。

他们给了自己6个月的准备时间，这是一个要命的时间表，但是公司还是决定要按时发布新品，因为延期会让很多新创企业得不到所需要的反馈意见。

令人沮丧的是，新产品发布后没有一个人愿意使用该产品。最后他们意识到要改善产品定位，使顾客愿意下载。

尽管公司不断改进产品基础，也只说服了一小部分人掏钱购买产品。

也就是说，公司的整个市场战略分析完全错误，他们没有使用小组讨论或市场调查，顾客也无法告诉公司自己想要的是什么。

3.与顾客交谈

公司最后决定和一些潜在的顾客谈谈，试图说服他们下载自己的产品并邀请自己的好友一起玩，最后都被无情地拒绝了。

在绝望中，IMVU开发了一个称为ChatNow（意为“即时聊”）的功能，用户任意按键就能随机和全世界任何地方的人配对在线聊天。这两人唯一的共同点就是在同一时刻按了键。突然之间，人们在客户服务中评价：“哦，这个好玩！”并开始传播开来。

因为ChatNow大行其道，公司不得不放弃之前的战略计划，这意味着之前所有的工作几乎都付诸东流了。因为他们犯了最大的浪费问题：开发了一个顾客拒绝使用的产品。

但是在IMVU早期关键几个月中的所学所知，把IMVU领上了最终获得突破性成功的道路。

4. 价值VS浪费

IMVU早期将所有精力耗费在产品功能特性上，但到最后顾客根本没去体验。

换言之，IMVU的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题使精益生产的核心所在。而IMVU在最初几个月取得的真正进步是：什么为顾客创造了价值。

学习是新创企业进步的重要组成部分，了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。作者将这种学习称为“经证实的认知”，在新创企业的核心衡量标准中，他总是显示为积极的改善结果。

正如我们所见，你很容易自以为清楚顾客想要什么，也很容易在折腾了一推东西后发现他们毫无意义。因此，经证实的认知必须要以从真实顾客那里收到的实证数据为基础。

三、实验

精益创业方法论重新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，哪些方面是疯狂的的。

一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证的方法进行验证。正如科学实验以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续服务。

1.化整为零

第一步要做的就是把大的愿景分解成一个个独立的部分。作者把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。

① 价值假设

价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。就是你所提供的这个东西，到底对于消费者有没有价值，大家会不会为此而买单。只有这个假设成立，你才能做这件事情。

②增长假设

增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。就是你这个业务有价值，但是能不能够传播得开，能不能够有很多人用。你的亲戚朋友觉得好用还不行，必须是很多陌生人也容易知道，进入门槛不会太高，也愿意去尝试才行。

2.实验也是产品

顶级企业获得成功是因为认真听取了客户的建议，并积极投资于能满足客户需求的技术、产品和生产能力。但后来遭遇失败，也正是这个原因。盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”，有时可能是致命的错误。

在精益创业模式中，实验不仅仅是理论上的探寻，也是第一项产品。

如果实验是成功的，经理人就可以开展它们的活动：招聘早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。那么为保证实验的准确性，我们在做实验时需要解决哪些问题？

① 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？

② 如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？

③他们会向我们购买吗？

④ 我们能够开发出解决问题的方法吗？

成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。

案例：在印度只有7%的家庭拥有洗衣机，很多人将衣服送去给洗衣工洗。但是衣服在10天左右送还，而且洗得也不怎么干净。

阿克沙·米拉嗅到商机，他做了个实验，将货车改装成大型洗衣机房，停在街角。目标就时证明人们会把衣服拿来，并支付洗衣费用。

在一星期的试验中，他的团队尽可能发掘潜在顾客的所有相关信息。他们想知道如何鼓励人们来到车旁，这和清洗速度有关吗？洁净程度是否在考量内范围内？团队成员发现，顾客很乐意把衣服交给他们洗。但是，顾客对货车后面的洗衣机心存疑虑，担心他们会带着顾客的衣服跑路。

为了打消顾客的疑虑，团队将货车稍加改造，使它看上去更像个流动摊点。而更多重复试验帮助团队弄清楚哪种服务是人们最感兴趣的，以及支付什么价格。

他们发现，顾客常常要求烫好衣服，也愿意支付双倍的价钱在4小时内拿回衣服，而不是24个小时。这些早期实验促使团队确定了最终产品，而团队的业务也取得了重大增长。

四、飞跃

要把科学的方法论运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。

其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。无论每一次的产品是成功还是失败，都能够让我们在认知上产生一个飞跃，任何一个公司都是来自于信念飞跃的结果。

案例：

Facebook最初的使用量很小，也没什么盈利模式，那它是怎么筹到那么多资金的呢？其实，Facebook早期成长中最打动投资人的有两点。

一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。这就是一个企业验证其价值假设的例子——客户发现了产品价值。

Facebook早期力量给人留下第二个深刻印象，是它抢占几个大学校园的速度。不到一个月的时间，近3/4的哈佛学生都在使用它，而它没有在广告营销和广告上划过一分钱。

换言之，Facebook同时验证了其增长假设。这两个假设代表了所有新创企业都要面对的两个重要的“信念飞跃”。

1.类比和反证

把策略构建基于和其它公司及行业的比较，这种做法从本质上并没有错。

实际上这种方式可以帮助我们找到那些并非“信念飞跃”式的假设。比如使用“类比”和“反证”的框架方法来制定策略。

案例：乔布斯拿Ipod和索尼类比，索尼给人们解决了一个认知上的飞跃的问题是：人们是愿意在公众场合戴着耳机听音乐的。

在索尼做随声听之前，没有人验证过这件事。随声听验证了这个问题，所以它帮乔布斯解决了一个大问题。

接着乔布斯面临的一个问题是，尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱。音乐收费网站Napster做得并不好，它是一个反证。

这个反证促使乔布斯采用某种特殊方法从事他的业务。布斯需要去验证的是：人们既愿意戴着耳机到处走着听，还愿意为正版音乐付费，这才是真正形成了认知的飞跃。结果证明乔布斯d赌对了。

如果在类比和反证中发现一些独特的、没有答案的问题，那么作为一个创业者，我会把这些问题视为“信念的飞跃”它们对企业发展来说，可谓成也萧何，败也萧何。

2.现地现物

除了类比和反证，还有一招就是现地现物。现地现物是日本人最为推崇的一句话，也就是把战略决策建立在对顾客的第一手的了解上。

在解决不料问题的时候，一定要到现场，自己去看，去跟顾客了解情况，以便根据第一手信息，做出商业决定。

案例：横谷雄司负责塞纳小厢式车的新款研发，塞纳的主要市场在北美，但横谷对北美市场了解很少。

为了了解如何改良这款车型，他开车走遍全美50个州、加拿大13个省和吗墨西哥所有地区。在各个小城镇和大都市，横谷除了与顾客交谈外，就是租一辆当年款的塞纳驾驶。

横谷就北美消费者对小厢式车的要求作出了一些重要假设，而从这些第一手的观察资料中，他得以对这些假设进行评估。结果塞纳的市场份额获得了惊人增长。

3.走出办公大楼

创业者在不确定性高得多的情况下运作，他们面临的是不同类型的挑战。

他们所要搜集的顾客、市场、供应商以及渠道的情况，都只存在于“办公大楼之外”。新创企业需要广泛接触并了解潜在客户，所以，别再黏在办公椅上了，赶快走出去认识客户。

案例：斯考特·库克在1982年构想财捷公司的时候，他的愿景在当时非常超前。

当库克一头扎进创业时，他并没有翻阅大量的市场调研资料，而是挑了两本电话簿，随机致电给不同的人，询问是否可以问他们几个关于如何理财的问题。

这些早期谈话是用来回答一个“信念飞跃”式的疑问：人们是否感到付账单很麻烦？结果确实如此。这个早期验证表明，库克确实需要开始寻找解决方案。

与早期顾客接触并不是为了寻找确切答案，而是大致确认我们潜在的客户，以及他们的问题。

有了这些了解，我们可以创建一个“顾客典型”，旨在将目标顾客具体化。这个是典型产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策和企业希望吸引的顾客相符。

4.分析瘫痪症

分析瘫痪症经常发生在一些经验丰富的创业者身上，因为他们拥有特别多的分析工具，无休止地调整计划。

分析到最后就是在纸上做了无数次“路演”，但是浪费了大把的时间，等你最后找到了一个好的结果去做的时候，机会可能早就溜走了。

如果分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，那么创业者怎么知道何时应该停止分析、动手开发呢？我们可以用MVP（最小化可行产品）来测试一下。

五、测试

一个最小化可行产品（MVP）有助于创业者尽早开启学习认知历程。

它用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。传统的产品开发通常要耗费很长的筹划时间，反复推敲，尽量把产品做到完美。

与之相反，最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。而且最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。

案例：Groupon是史上成长最快的企业之一，它们的主营业务是做团购。

但当时创始人原本打算让公司成为一个“集体行动平台”，称为“热点”。

目的是把人们聚集在一起，解决一些独自无法解决的问题，但成效大失所望。直到2008年末，公司决定开始一些新的玩意儿，就是大家一起团购商品。

最初团队缺钱，他们就自己在网上发帖子。比如“进货的T恤衫是红色，大号。如果你想要其它颜色或尺寸，请发电邮给我们。”但是还是有很多人很喜欢。

后来他们又以PDF文件的方式呈现它们的商品，直到第一年七月，他们才把产品合理地拼凑在了一起。手动生成PDF文件、简单的博客，已经足够把Groupon推向破纪录的成功了。称为史上最快实现10亿美元销售收入的企业。

最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。

1.视频式最小化可行产品

当我们的产品特别复杂，需要很长时间和大量的资金投入。

这时，你可以假设产品已完成。顾客要如何使用它呢？你拍个视频，一边讲，一边演示。让人明白产品的效果，就能达到你想要的结果了。

2.贵宾式最小化可行产品

在美国有一家“桌上美食”的公司，公司制订每周菜单，并根据用户和用户家庭喜好，开列食品杂货店的清单，寻找最划算的食材，送到顾客家里。

最初，创始人兄妹在做“桌上美食”时，说服一位大叔成为他们唯一的顾客，这位大叔受到了贵宾式待遇。在这个过程当中，他们最大的收获就是优化产品 。他们在不断地调整公司的服务方式，优化公司的产品和种类。然后，一点点扩张，最后成为一家大公司。

在贵宾式最小化可行产品的情形中，个人服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。

3.人工替代系统

在公司创立之初，很多创业者将大量的时间、金钱投入到一系列功能性产品软件中。

但是，当我们没有足够的资金来做这些事情的时候，为什么不让人工来做呢？当你验证了价值假设和产品假设后，再进行资金投入也不迟。

4.质量和设计在最小化可行产品中的角色

最小化可行产品最烦人的地方之一，就是对传统质量观念的挑战。

现代生产流程以高质量作为一种提升效率的方式，他们遵从质量管理大师爱德华·戴明的格言：顾客是生产流程中最重要的部分。这意味着我们必须全神贯注于顾客认为有价值的生产结果上。

但这些对质量问题讨论的前提是，企业已经了解哪些产品特质在顾客眼里是有价值的。而新创企业的这种假设是要冒风险的。

通常情况下，我们甚至不确定谁是顾客。因此对新创企业而言，应该信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。

即便是“低质量”的最小化可行产品也能为开发高质量的产品服务。所以放心大胆地去尝试

，在这个过程中记住一个原则：放弃与认知无关的一切功能流程和努力。

六、衡量

新创企业在一开始差不多就是一个纸上模型而已，我们需要一个有条不紊的、系统的方法，来确定我们是否取得了进展，有没有真正获得经证实的认知，也就是创新核算。

1.在各行业均可行的核算框架

创新核算使新创企业能客观地证明，他们正在学习开发一项可持续的业务。

创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。每个商业计划，都具备了与这种转化相连的某种模式。

该模式提出一些假设：即将来的业务成功时会是什么样子的？比如，一个成熟的制造公司的商业计划，会显示公司的增长随着其销售量等比增长。

哪怕是截然不同的增长驱动因素，我们也可以采取常用的核算框架，使其领导者负起责任。即便增长模式改变，这个框架还是支持责任制的。

2.如何实行创新核算

①确定基准线

使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据，也就是确定基准线。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据—转化率、 注册率 、适用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始是坏消息，但却很有价值。

当你在商业计划内的众多的假设中挑选时，先选最危险的假设来测试才有意义。如果你把容易的假设都试过了，最后才发现最危险的假设没通过，先前的努力就白费了，所以一定要从最难的先开始。

②调整引擎

一旦确立基准线，新创企业就可以向第二个认知阶段性目标前进了：即调整引擎。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如：一家公司可以花时间改进产品设计，让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是：新顾客的“激活率”是增长的驱动因素，而且它的基准线低于公司期望。如果这个假定要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须能提高新顾客的激活率。反之，新的设计就应该被判定是失败的。

③ 转型还是坚持

新创团队通过一段时间的不断学习，朝着可持续业务的方向发展。他们会看到增长模式中的各项数字，由最小化可行产品建立的糟糕低基准线上逐步攀升，并向商业计划中的理想状态靠拢。而做不到这点的企业则会看到理想离他们渐行渐远。如果做法正确，即便最强大的“现实扭曲力场”也不能掩盖一个简单事实：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻。

2. IMVU的创新核算

IMVU的最小化可行产品有很多缺陷，第一次发售，销售额极低。他们以为是产品质量的问题，所以他们将主要精力放在提高产品质量上，但是产品质量的提高并没有产生任何顾客行为的改变。

①每天花5美元提升产品

为了追踪一种对增长引擎非常重要的指标行为：即从顾客注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为。公司每天拿出5美元预算，从谷歌上买回来一百个广告点击。公司在新的客户群中测量产品表现，从而进行产品的修正与提升。

②小心虚荣指标

公司无论规模大小，就算已经有了一个可行的增长引擎，也可能用错误的衡量指标作为行动指导。它会诱使经理人依赖那些常用的“成功法宝”：临时买广告、充塞渠道等，让总体数据尽量好看一点。但与其把精力用在卖弄招数上，还不如设法建立可持续的业务。创新核算要求我们避免诱惑，不要使用这些指标。

③看板

根据精益生产的“看板”管理原则，将公司的项目按四种开发阶段分类：尚在产品列表中，正在开发、完成以及处于验证的过程中。“看板”规则只允许一定数量的项目存在于任意四个阶段中。随着项目从一个阶段到另一个阶段，一旦方框填满就不能再接受其他项目了。只有当项目通过了验证，才能从“看板”上移除，然后再从完成中调进一个来。如果验证失败，发现这个项目是个糟糕的想法，那么和它相关的功能就会从产品中删除。

如果你发现你的产品真的验证不了，你的假设根本不存在的话。要面临着一个最大的问题，就是转型还是坚持？

七、转型还是坚持

每个创业者在开发一种成功的产品过程中，迟早会面临一项重大挑战：即决定何时转型，何时坚持。

1. 能实现的转型数量决定新创公司的跑道

创业老手常常会谈论他的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创企业要么起飞，要么失败的剩余时间。就是你所拥有的钱，还够你支撑多长时间，这个叫跑道长度。

当新创企业出现资金短缺的时候，他们通常用两种方式加长跑道：削减成本，或者筹措额外的资金。当创业者不加选择地压缩开支时，导致反馈循环减慢，那么它达到的效果只是让企业慢点儿关门而已。

真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。

2.转型需要勇气

众多决定转型的的创业者，为什么没有早一点这么做呢？有三个原因造成这样的情况：

第一，虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中，它无法让团队认识到转变的必要性。

第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，做出根本的转型改变。

第三，很多创业者心存恐惧，承认失败往往引发士气挫败的危机。

案例：Path（通途）是由几位知名创业者成立的硅谷新创企业，他们在2010年决定发布一个最小化可行产品，但市场的反应并不好。（很多创业者没能推出产品，就是因为他们害怕这种反应，担心伤害整个公司的士气。）好在Path团队有勇气克服这种恐惧，他们把经历集中在顾客的反应上，因而及早地从真实顾客那里获得了反馈。最后，他们找到一条适应自己的路径，

Path决定做50人的社交，就是把好友的数量控制在50人，顾客蜂拥而至。

3. “转型还是坚持”的会议

转型的决定在任何新创企业中都会引起紧张情绪，需要用一种有计划有条理的方式来解决这个问题。

事先安排好相关会议是减轻压力的方法之一，每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议，产品开发团队和业务领导团队需要共同参加每次“转型还是坚持”的常规会议。

4.转型列表

转型有各种各样的形式，它是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。

放大转型：就是之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。

缩小转型：有时候单独的一个不足以支持整个产品，这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。

增长引擎转型：在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长策略。增长引擎转型也会要求相应改变价值获取的方式，这种要求虽非必然，却也很常见。

渠道转型：渠道转型认为，可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。只要公司放弃了过去复杂的销售流程，转向针对终端顾客“直接销售”，那么渠道转型就发生了。

剩下的还有客户需求转型、客户细分市场转型、平台转型、价值获取转型、技术转型等。转型并不仅仅是一种改变，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。

它是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。

八、批量

当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。

比如我们要装100个信封，下意识的做法是一次性折叠100个信封，那么批量就是100。一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”。

它之所以行之有效是因为发挥了小批量的效力。

案例：一位爸爸和他的两个孩子，把新闻邮件装入信封，每个信封都必须协商地址、贴好邮票、装如邮件，并封口。

孩子认为应该把所有的邮件先折好，接着封信口，再全部贴上邮票比较快。但爸爸却反其道而行之，他每次封装完一个信封，在进行下一个。

父亲和孩子们分别拿了一半数量的信封，比一比谁先完成。结果父亲赢了比赛，原因并非由于他是个成年人。一次封装一个信封的做法虽然看似低效，但实际上却能较讯速地完成工作。

为什么一次封装一个信封看似比较慢，却能更快地完成工作？

因为我们的直觉没有把分拣、堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内。重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一厢情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好。

所有这些问题在装信封这样简单的流程中非常明显，在大大小小的企业中，这些问题真实存在，并会造成严重后果。

1.创业活动中的小批量

小批量的方式能很快生产一件完整的产品，而大批量的方式必须在最后阶段一次性完成所有产品。

如果该流程的时间跨度是几小时、几天或几周，这种做法会如何？万一顾客不想要我们正在生产的产品怎么办？尽管对创业者来说是个坏消息，但晚知道不如早知道，小批量方式可以让新创企业讲时间、金钱、精力的浪费降到最低。

2.小批量的实例

对于沉浸在传统生产力和进展观念中的经理人，小批量的做法是个挑战。因为他们相信技术工人的职能专业化更有效率。

但在大批量的工作中，如果其中一个环节出错，就会导致一大批产品不合格。而且大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量工作来把间接成本降到最低，从而形成“大批量的死亡螺旋”。

因为现在很多产品没有实体产品的限制，批量可能会无线增长。最终，一个批量的工作会升级到一项最高优先级项目，甚至是一个“堵上公司身家”的新版产品，因为公司离上次的产品发布时间已经太久了。但是到了这个境地，经理人会执着于扩大批量，而不是推出新的产品。既然已经花了那么多时间来开发新品，为什么不再多修复一个漏洞，或添一项功能？

九、成长

1.增长来自何方

增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制，可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：

第一， 口碑相传。

大多数产品都有一个自然的增长水平，由满意顾客对产品的热衷程度而形成。比如，我觉得某个软件很好用，我不断想身边的朋友提及，很快，我的朋友都在用了。

第二， 产品使用带来的衍生效应。

不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类产品时，都会引发旁人对该产品的认知。

第三，有资金来源的广告。

大多数业务用广告吸引顾客使用其产品，要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费用必须由收入支付，而不是靠投资成本这种一次性的资金来源。

第四，重复购买或使用。

有些产品通过付费计划或自愿的多次购买，实现重复购买的模式。

这些可持续增长来源为“增长引擎”的反馈循环提供了动力。每架引擎都有一套内在的衡量指标，决定了当时用这家引擎时，公司能增长得多快。

2. 三种增长引擎

新创企业最大的潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论如何确定下一步工作的优先顺序，这种确定优先顺序的争论会浪费公司相当多的时间。

①黏着式增长引擎

黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。

控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。

②病毒式增长引擎

病毒式增长引擎就是产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，顾客并非有意充当布道者，只要顾客试用产品，就自然带动增长。比如Hotmail向顾客提供免费的电子邮件账号。

病毒式增长引擎，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称作“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。

③付费式增长引擎

如果一家公司企图提高其增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。

如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客的来源上。因此，使用付费式增长引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化。

十、适应

随着企业的成长，规模不断扩大，我们需要更多流程和系统来协调公司运作，处理一些快速的、常常始料未及的变化。

1.建立自适应组织

如何建立自适应组织？为新员工制订培训计划是个不错的选择。它让新员工在入职第一天就开始有效工作，仅仅几周后，他们就能深度参与工作。

而且我们也不用特意去准备培训计划，实际上，培训计划是在我们自身的演化过程中，自然而然地按序发生的。

整个培训流程会经过不断地试用和调整，使之变得更有效，长期而言也不会带来过重的负担。自适应组织会根据目前的形式，自动调整流程和表现。

2.五个为什么的智慧

为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然反馈循环，一旦你推进过快就会造成很多问题。自适应流程迫使你放慢速度，设法防止那些眼下正再浪费时间的问题。我们可以试用“五个为什么”的方式，逐步增加投入并渐渐形成新创企业的流程。

“五个为什么”的技巧是由丰田生产方式之父大野耐一创立的一种系统化的问题解决工具。

比如，一架机器运转停止了：

①为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断。）

②为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑。）

③为什么不够润滑？（因为润滑油泵不能有效抽压。）

④ 为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损作响。）

⑤为什么旋转轴会磨损？（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损。）

像这样反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因，并加以改正。

“五个为什么”的方法可以用作天然的速度调节器。你问题越多，对解决方案投入越多。当基础体系或流程投资受到效果时，危险的严重程度就会降低，团队又能重新加速。

十一、创新

新创企业成长之际，创业者可以建立一个组织，学习如何在满足现有顾客要求与寻找新顾客之间寻求平衡，管理现有产品线，开发新的业务模式—并同时执行所有这些任务。

1.如何培养颠覆式创新

成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源、开发业务的独立权、以及与绩效挂钩的个人利益。这些组织架构的要求和成熟企业部门中的架构要求不同。组织架构只是先决条件，它不能保证成功。但是错误的架构却几乎一定会导致失败。

建立新创企业运作的基本原则：如何保护上级组织机构，如何让创业经理人负起职责，如何在创新成功后，把它重新整合到上级机构。创新的关键在于坚持不懈，如果公司没有能力用更敏捷的方式展开实验 ，最后难免落于《创新者的窘境》中描述的命运：尽管利润一年年增长，但某天却突然垮台。

2. 培养管理组合

内部创新团队成长起来后，提出最初概念的企业创业者必须应对规模化的挑战。

随着产品获得了主流顾客、攻占了新的市场，这个产品会成为企业公众形象的一部分，对公关、市场合业务发展产生重要意义。

在这个阶段，卓越的运营能力会发挥很大的作用，是通过降低成本来提高利润的重要方式。这可能需要不同的经理人，他们长于优化、委派、控制和执行的工作，这就需要整合组织中新的血液，在适合的岗位上合力保证企业现阶段的发展。

最后，作者提出精益创业的核心就是杜绝浪费。这种浪费并非来自抵消的工作组织，而是把工作浪费错误的东西上，并且还是工业层面的大规模浪费，精益创业恰恰解决了这些问题。

总  结

如何将拥有五十年历史的“精益”理念运用到瞬息万变的创业活动中？本书提供行之有效的方法。

过去，精益创业缔造了Facebook、Twitter等强大崭新的科技公司；未来，它将不断影响和改变更多的创业者。无论你是蜗居车库的创业一族，还是大企业的内部创新者，它都能为你找到有效方案，摒弃无用之物提供了终极答案。