互联网金融在大的利好与波折的环境中呈螺旋式发展前进，身在一家坚信与践行互 联网金融一定要服务与引领农业与农村新发展的农业互联网金融服务的创业型公司，也在这大环境中摸索着匍匐前行。公司管理运营中 ，资本和人才，是两个永不停止的博弈。今天人才的重要性明显上升。随着时代发展，资本和人才的重要性，正在剧烈的向人才倾斜。大企业的管理者深有以下感触，用资本向购买生产资料一样地去“招人”，变的越来越困难。他们的管理者已经转变心态，变招为抢；并且管理者还不断的转变方法，不断创新去找寻各类人才。他们适应环境的新转变只为求得那意中大将从而实现公司的美好愿景。大的标杆型公司已经做强做大了还在不断学习与转变，作为创业型公司的我们有什么资格不好好认真对待人才（已在职和将招聘的）并用心留住他们和我们一起并肩作战这件很重要事情呢。
人才的招任:态度和能力如果只能选一个，你会选哪一个?（绩效=态度✘能力）
态度，包括是否积极主动，富有责任心，愿意协助，这是养成的性格，简单来说就是想干；能力，包括是否有做这件事的知识储备、是否有多年的经验，是否有相关得资源等，这是可以习得的技能，简单来说就是能干。想干的最高境界，是把自己灰飞烟灭都要干。能干的最高境界是，把对手干到灰飞烟灭。
前美国西南航空的首席执行官赫伯.凯勒会选择:态度。他说:“我们能够通过培训来提升技能方面的水平，但是我们不能改变态度。”也就是说，一个人的态度，比如说他是否是个积极的人，甚至自带鸡血的人，是很难改变的。但是如果有很好的态度，比如刻苦，坚韧，自律，求知若渴，那么假日时日，能力还是有机会习得的。或者说，改变态度的难度，远远大于改变能力。因为他的这句话，西方的企业界有句圣经一样的话:We hire for attitude and train for skill。
如果我们以态度和能力为两个纬度，可以把人才分为四类，面对不同的类别我们应该怎么样对待与选择?
第一对于态度好，能力强的，破格使用。用，这没什么好说的但是你更要看重这种人才的持续潜力，他有机会创造更大的价值。建议不要用“占便宜”的心态，低配录用，这样他早晚会走。建议给超越他期待的破格条件，狠狠的留住这样的人才。第二对于态度差，能力弱的，坚决不用。第三对于态度好，能力弱的，培养使用。这部分员工是价值被低估的潜力股。你应该先感谢上天让你们相遇，然后不管有没有位置，先请他们上车，给他们充分的培训、实战的练习，施展的机会。他们有机会成长为公司真正的骨干。第四对于态度差，能力强的员工，限制使用。这部分员工可能会成为你的噩梦，很多人说，我不是西南航空，我也不是谷歌，通常不是我选人才，是人才选我，真的很难。我能不能把噩梦先招进来，然后驯化他呢，如果为了短期项目的利益一定要招，建议严格的限制使用。比如不要放在核心的管理岗上，有非常明确的考核指标，更多的监督机制等等。他有炸弹的威力，但开关却不在你手中。所以你要准备好一个铅桶，以备不时之需。
已经在职的小伙伴或即将入职的小伙伴已经是公司发展合适的意中大将了，如何“用薪与用心”留住他们呢？以下从薪酬公平与满足心需求作为理论指导思想，从而真正留住志同道合，并肩作战且一起奋飞的小伙伴们。
用薪公平
公平理论，美国心里学家约翰.亚当斯在1965年提出了著名的公平理论:员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感受。员工会拿自己的薪水和三个东西作比较:内部的其他同事，外部的市场行情，和自己的努力应得。如果有一个不公平，员工就会产生巨大的负面情绪。
薪酬的三个公平，第一是内部公平，公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人都能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候，把工资和责任对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋决定。公平不代表大锅饭，相反，基于绩效的薪酬差距越明显，激励作用就越明显。但是这个差距必须基于绩效规则。当管理者发现，自己在激励上只有指定规则的责任，没有分配奖励的权利时，久离公平不远了。第二是外部公平，外部公平指的是员工的薪水，也要和行业标准相匹配，否则很难招到人才，招到也很容易流失。同时解决内外部公平，并不容易。第三是个人公平，所谓个人公平，就是:做我该做的，拿我应拿的。但这是个非常主观的问题。所以要保证个人公平，最重要的是规则清晰，赏罚分明，把管理者的权力锁在笼子里。
公平理论认为，员工不仅关注薪酬，同时关注的内部公平，外部公平，和个人公平。成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。
满足心需求
第一，生理需求。员工首先要生存。对吃顿西餐都要等到要过节的员工，激励没什么花把势:给钱。这个需求级别的员工，你和他谈梦想会被抵触，增加工资、改善劳动条件、给更多假期，就是最好的激励。
第二，安全需求。员工如果总提心掉胆，自己的工作会不会明天就没了，那么公司的愿景、使命、价值观，和他没有半毛钱关系。各种福利、保险、严格执行的规章制度，是对提心吊胆的员工最好的激励。
第三，社会需求。别发旅行津贴，组织大家一起去旅行；别发健身补贴，在公司附近办张健身卡，鼓励员工每天锻炼，然后小规模举行比赛。别发儿童节礼券，组办员工办亲子活动。 这些都是有效的友爱激励 ，归属感激励手段。发社会需求发成购物券，是用第一层的激励，满足第三层次的需求，差已差已。
第四，尊重需求。这一层，是顶级管理者的秘密武器。比如大公司高管最好记住每位员工的名字，毕业院校 ，职位等等，团队小的时候知道每位员工的家庭状况，工作进展与小成就等等。
第五，自我实现需求。这一阶段的人物，多半已经以解决国家级世界级层面的问题为己任，已满足自我实现需求。
我们可以用“发现需求，满足需求”的方式激发员工的善意，但处在不同阶段的员工需要的激励方式也不同，找准阶段是关键。这五个需求并不依次出现，他们同时存在，只是在不同阶段的迫切性、强烈程度不同。当然了，找准阶段才关键，用自我实现的手段，激励生理需求阶段员工，他们会觉得你2；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你很low。
关于管理的各种理论学习还有很长的路要走，之前凭经验与感性的管理一定会逐渐被专业理论的分析与理性思考的总结所取代。如果想要达成目标，最重要的就是先培养“耐心”的刚需，否则重复过去的经历，不会有任何进步。
加油吧，小姑娘，管理之路的学习才刚刚开始!
