人才管理是每个企业管理中的大事，无论是提高劳动效率还是组织变革创新，都离不开对人才的管理，那企业的管理者是否清楚自己的公司的人力资源状况呢？公司的人力资源状况是否能支撑的起企业未来发展的需求呢？
一、人才盘点：
一个企业的管理者要想了解人力资源的状况，人才盘点是必不可少的一步，可是人才盘点到底要盘什么？什么时候盘？谁来盘？怎么盘？首先，我们以价值取向为目标，先考虑下为什么盘和怎么盘。通过人才盘点，我们可以了解组织中的人力资源状况，通过对人力资源状况的审视，可以确认与组织未来发展的差异度，以便做到有效的人力资源规划，同时，也可以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣性、未来发展方向并找出核心骨干的基础。
那到底要盘什么呢？人才盘点更多的是盘点现状和未来的情况，现状通常是指，人员的稳定性如何？影响稳定性的因素有哪些？员工现在岗位绩效如何？绩效高低的原因分别是什么？以及如何改善等等；未来通常是指，未来发展的方向在哪里？核心骨干是谁？是否可以进入人才梯队？以及用何种方式进行培养等等。
1、盘点人岗匹配情况：首先进行人岗匹配情况盘点，前提是组织中有素质模型及任职资格体系或者领导力素质模型等。素质模型是指一个岗位的基本认知要求，包括但不限于学历、年龄、职称、工作年限、工作经验等硬性指标；素质模型可以选择用用360评估的方式进行测评；任职资格体系可以选择用直接评价的方式。盘点的重点在于明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度，重要的是找出能力差异，寻找有效的提升方案。
2、盘点现有人员的稳定性：重点是了解员工的保留度问题，目前核心员工的离职成本是在职成本的50%以上，且像瘟疫一样易于传播，所以要提前洞察员工离职倾向，将问题付出水面，了解造成员工离职的真正原因，同时不仅要盘点员工的稳定性，要盘点影响员工稳定性的因素，以及如何解决等。建议工具：离职员工分析（要透）、满意度调查分析。
3、盘点员工给的绩效状况：简单一提，找出影响员工绩效达成的因素——能力？个性？经验？态度？能力给予培训，个性属于不适岗，经验可以师徒帮带，态度预计疏导等等…
4、盘点员工未来发展的方向：员工能否与组织一起成长取决于员工的发展空间，以及组织是否让员工清晰明了自己的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以提升等。组织文化的表现之一，即那些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。如果一个组织注重员工的素质及绩效，是的这边方面优秀的员工脱颖而出，那么这个组织就是高绩效文化的组织；同样，如果组织更关注员工与领导的关系，那么这个组织就是关系导向型组织。
二、员工特型下的人才管理：
管理是一门艺术而非技术，既然是艺术就是仁者见仁、智者见智的事情。不同的员工的领导风格也不尽相同，一般来说个性分为外向型和内向型，做风格分为谦和和支配，如图：
1、表现型：特点：擅交际、爱说话、喜欢新鲜事物、喜表达、点子多、主动、热情、爱表现、爱面子。基本需求：获得表扬与赞赏。精神激励大于物质激励，实物激励大于先进激励
2、控制型：特点：做事干净利落、说话较直率、喜做主、注重结果、缺乏耐心、好胜心强、不愿接受其他人的管理，尤其是他任务不如他的人。基本需求：获得结果。激励方案可以偏向于给予全力或者适当授权。职务或者权力激励大于物质激励，金钱激励大于实物激励。
3、友善型：特点：乐于助人、非常友善、总是面带微笑、天生敏感、不喜出头、总是默默地躲在幕后，他们话不多，易于得到他人的信任也容易信任他人。基本需求是：获得接纳或者信任及情感。刺激性的激励不适合他们。
4、分析型：特点：做事非常谨慎、注重逻辑、不够言笑，总是瞪着一双探知的眼睛，当你侃侃而谈时，他们闲的非常冷漠，做事非常关注细节，特别在意事情的准确性。基本需求：正确的结果及获得安全。先进的激励方式大于实物激励，物质的有效性大于精神。
三、知识型企业下的能力管理：
知识型经济时代的到来，组织的知识型人才开始增多，通常我们无法标准化、显性化他们的工作，而其工作结果的好坏，源于这个人的能力及工作热情。人力资源已转向价值评价。
1、工作分析以能力为模型，通过对高绩效员工的更换件行为特征及组织的环境变量两方面价差分析，确定岗位的能力要求，具有更强的工作绩效预测性，提升人岗的匹配度，并制成组织战略达成。
2、基于能力模型的招聘与选拔，冰山上的显性知识和技能只能保证了会做，而冰山下的隐性能力才是决定做好工作的关键。
3、确定培训需求：培训的两个核心目的是达成绩效和培养人才。以能力模型为基础的绩效培训，能够依据职位分析所构建的能力要求，通过绩效差异，反推能力差异；在培养人才方面，基于清晰的组织战略目标下，拆解出人才能力的要求，从而建立起以支撑组织未来发展的人员能力为核心的人才培养体系。
4、建立薪酬体系：过于是基于岗位价值现在更趋向于基于能力付薪的方式。
2021年6月6日
