研究桥水的哈佛大学心理学家鲍勃·基根说:"在大多数公司，人们都在从事两个工作，一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。"

想想你的职场生活是不是这样呢？在领导面前展示自己的努力勤奋，还要猜测领导和同事对自己的看法，有时还被莫名卷入公司领导的斗争中，一不小心站错队，就成了牺牲品。

然而，桥水基金将自身的企业文化打造成你所认识职场的另外一面，你不用可以显示好的一面，也不必去猜测别人的想法，从而形成了更有意义的工作环境和更加顺畅的人际关系。只不过这样的企业文化不是所有人都能受得了的。达利欧是如何做到的呢？他推崇创意择优的理念，即极度求真+极度透明+可信度加权的决策。

01极度求真

丘吉尔曾说过:"给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。" 对于极度求真，达利欧并不是说筛选某一个或几个人的看法或问题，而是开诚布公的讨论问题，并寻求最佳的解决方案。

在桥水，要求批评他人时当事人一定要在场。因为背地里说人坏话只会产生消极的效果。如果会议时批评的员工不在场，达利欧要求事后必须发给这个人一份会议记录。

不仅如此，桥水还要求将开诚布公当做每个人的责任。如果你有观点不表达出来，而私下抱怨或批评，你有可能会被要求离开公司。

不管你是公司管理层，还是底层员工都有这样的义务。比如有一次达利欧收到了一份下属吉姆的邮件，吉姆认为达利欧那天的会议发言太差劲。因为会议主题是针对文化和投资组合两方面发表意见，在2个小时的会议里，达利欧一个人就讲了62分钟，更可怕的是单单投资组合就讲了50分钟，而文化只讲了12分钟。吉姆认为达利欧没有针对这次会议做任何准备。

这就是桥水打造的极度求真，因为并不只有自上而下地灌输式批评，还有自下而上的传递。

虽然达利欧有些极高的标准，但也会根据事情的严重性来判断一个人的去留。只不过他试图营造一个诚实而求真的企业文化。

02极度透明

对于极度透明，达利欧让公司几乎每个人知晓公司几乎所有的事，。达利欧认为，不全面的公开透明将会导致公司人员的分割，也就是说消息灵通的掌权者和其他不明真相的人。

比如说，桥水曾面临这样一个难题，桥水的管理委员会考虑将公司的某个部门并入到另外一个公司。如果这件事发生在你们公司，会怎样呢？管理层肯定会选择先不对外公布，毕竟这件事还没确定，等方案明确后再告诉该部门。大多数的公司应该都会这么做。

但是桥水的想法却恰恰相反，因为桥水要求极度透明。于是他们把这个部门的员工叫来一起开了一个会，告诉大家实情，也说明了事情的不确定性。后来这个团队并入了另外一个公司，但是这个团队还依旧跟桥水保持着良好的关系，桥水每年的年会这个团体都会来参加。与此同时，这个团队对桥水透明公开的作风更加有信心了，最终以善相报。

但是并不是说所有的事情都应该做到透明，一些可能会损害公司利益的事情，达利欧会选择先让可信度好的人先知晓，再通知其他人。但是做到大多数事情的透明，对于一个企业来说已经特别困难了，而桥水却做到了。

03可信度加权的决策

桥水推崇的创意择优不仅仅有极度求真和透明，达利欧还打造了一个可信度加权系统。

一般企业在做决策时，大多以两种方式来进行:举手表决或一个人拍板决定。而达利欧却打造了与这两者不同的方式，通过每个人的可信度高低，来达成一致。

每个人都会有不同方面的可信度指标，最终团队决策时，每个人都有自己的观点，然后举手表决时，不是单纯计算票数，还要加上每个人的可信度指标，进行加权统计，这就是可信度加权的决策。

可信度指标的高低来源于过去的工作经验，要是你3次成功地解决了相关问题，并且能有有逻辑的解释结论背后的因果关系，你就可以获得更高的可信度。

但是可信度加权只是一个参考工具，但是不能用来推倒责任人的决策。也就是说，每个人都有能力提出不同的意见，即便你是没有什么经验的新手，但是责任人在推倒可信度加权的投票结果时，也需要对这个决策负责。所以，可信度加权也不是做决策的全部。

好了，今天给大家分享了《原则》一书中工作原则的一小部分内容，你可能觉得达利欧的企业文化太过疯狂，毕竟要做到这样确实很难。但是你还是可以选择一些可以运用到你的团队或生活中的内容，然后进行修正，也许会对你有帮助。记录这只是达利欧的原则，你应该去独立思考探寻到最适合你的原则，才是真正好的原则，希望今天的分享对你有帮助。