管理学四大职能：决策、组织、领导、控制

环境分类

• 一般或宏观环境：1、经济环境 2、技术环境 3、社会环境 4、政治法律环境 5、自然资源
• 具体或微观环境：1、顾客 2、供应商 3、竞争者 4、管制机构 5、战略同盟伙伴
• 组织内部环境：1、物质环境 2、文化环境（价值观念和行为准则）

环境分析常用方法

• 一般环境分析法

  最常见的为PEST分析法，从政治与法律环境（P）、经济环境(E)、社会与文化环境(S)、技术环境(T)探查认识影响组织发展的重要因素

• 具体环境分析法 其他企业、卖方、买方、其他行业之中潜在进入者和替代产品

• 内外部环境综合分析方法

  SWOT最常用 优势、劣势、机会、威胁

• 针对环境变化的分析方法

  脚本法（情景分析法）

决策过程

• 识别问题，诊断原因，确定目标，指定备选方案，评价、选择方案，实施和监督

目标管理

目标管理定义：

目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度

目标管理的类型：

全分解式目标管理，半分解式目标管理

目标管理（MBO）的特点：

• 第一，实行参与管理
• 第二，重视工作成果而不是工作行为本身
• 第三，强调组织成员的自我控制
• 第四，建立系统的目标体系

目标管理的过程：

• 目标制定与展开：调查研究；目标展开；定责授权
• 目标实施；咨询指导；跟踪检查；协调平衡
• 成果评价；评价工作；实施奖惩；总结经验教训

4、PDCA循环：

PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（ action）四个基本阶段

• P（计划）是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划。
• D（实施）是指实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容。
• C（检查）是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果
• A（改进）则指新作业程序的实施及标准化，以止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。

组织结构

组织结构的含义：

组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。一方面，组织结构是组织内部的职能分工，即按照组织目标对工作任务进行分解后，确定相应的部门完成工作；另一方面，组织结构是一个纵向的层级体系层级的多少取决于组织的规模和管理幅度。

组织结构的形式

• 直线式组织：组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导
  • 优点：设置简单；权责关系明确；有利于组织的有序运行
  • 缺点：专业化水平低；缺乏横向沟通；对管理人员的要求高
• 职能式组织：以专业职能作为划分部门的基础
  • 优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本
  • 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养
• 直线职能制组织：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门
  • 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担
  • 缺点：协调难度大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降低决策效率；增加管理成本
• 事业部制组织：集中决策，分散经营
  • 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了组织对环境的适应能力
  • 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义
• 矩阵制组织结构：既有按职能划分的垂直领导结构，又有按产品项目划分的横向领导关系
  • 优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新；沟通顺畅
  • 缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等

领导

领导三要素：

领导者、被领导者和情境

“领导”定义：

领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程

马斯洛的需要层次理论

• （1）人类需要从低到高可分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交需要重需要和自我实现需要

  • 生理需要是人类维持自身生存与发展的需要
  • 安全需要是人类护自身免受伤害的需要
  • 社交需要是人类在社会交往方面的需要
  • 尊重需是人类自我尊重与希望受到他人尊重的需要
  • 自我实现需要是人类追求至高人生境界的需要

• （2）以上五种需要可以分为高、低两个层次，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要，这些需要通过外条件就可以满足；尊重需要和自我实现需要是高层次的需要，这些需要是通过内部因素才能满足的。

• （3）人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程，当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现。

• （4）任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。高层次的需出现后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大降低

• （5）未满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用

双因素理论

• （1）满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的因此引起人们对工作满意与不满意的因素不属于同一类别

• （2）使人们感到不满意的因素往往都是属于工环境或外界因素方面的，被称为保健因素。典型的保健因素有企业政策工资水平，工作环境劳动保护人际关系、安全等。

• （3）使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素。典型的激励因素有:工作表现的机会工作带来的愉悦感工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来展的期望、职务上的责任感等

• （4）保健因素只能消除不满意，激励因素才是动人们积极性的关键。当保健因素恶化到可以接受的水平以下时，就会使得人们对工作产生不满；当保健因素很好时，人们并不会因此而产生积极的工作态。当激励因素不足叶，人们用不会对工作产生不满；当激励因素上升到一定的平时，人们会产生积极的工作态度和对工作的满意感。

有效沟通的标准：

• “量” 保证传达足够信息量
• “质” 信息需要被准确地表述和理解
• “时” 沟通有效性依赖于信息的及时性

控制定义：

控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现

控制的原则：

有效标准原则，控制关键点原则，控制趋势原则，直接控制原则，例外原则