你是否遇到过这样的情况，在一个新产品上线前，你有了好的创意，可是，你一个人做不出来；分舵要开一次年会，你到处找人，希望大家群策群力，可是，大家好象都不感兴趣的样子；你感觉自己一个人能完成的任务都不难，如果需要一群人和你一起完成的时候，它就变得很难。

这些情况，你是否都曾经遇到过呢？遇到这样的情况，你会怎么办呢？

社会正在悄然发生着变化，唯一不变的就是变。罗胖在跨年演讲中说到一个新名词“小趋势”，还讲到了变正在改变人们的生活。以前，变化可能只是生活的一部分，现在，变化可能成了变生活本身。应对新形势，新业态，你要怎么做？靠一个人单打独斗的年代过去了，更何况，历史遗留下来的这么多的名胜古迹，伟大建筑，也没有一样是靠一个人创造出来的，毫无疑问，越来越扁平的社会，分工将会越来越错综复杂，合作变得越来越重要。

只有一群人聚集到一起，共同协作，享有愿景，才能完成那些个体无法独自完成的事情。正是通力合作，才能成就那些不可思议的事情。一个最简单的设问就是：如果没有华为的几万员工，任正非一个人能把华为做大吗？如何没有苹果的几万员工，乔布斯一个人能把苹果做成顶尖的企业吗？如此种种，没有合作，没有团队，任何一家伟大的企业都无法一个人成功！

这一切在这本书中，你都能找到答案——《合作式工作法》。《合作式工作法》打破人们的固有思维，回答了关于领导力的关键问题。帮助将人们团结在一起，用有意义的愿景激励他们，组织他们，从而形成团队精神，实现很好绩效。

合作是一种协同劳动，字面意思是与他人“一起劳动”。鉴于此，有关合作的书自然而然就应该是由多个作者合作完成。我们在写这本书的时候，恰好也是这么做的。

        我们两个人在过去几年中也进行了不少合作，我们把个人成就大部分都归功于与他人共同工作——即合作。我们在自己的领域内也都是经验丰富的作家和领导者。我们有时间再去合作写一本书吗？没有。但我们还是抽出时间来写了，因为这对我们来说真的很重要，许多合作也确实都是这种情况。

        当我们刚开始写的时候，还有一个人也在这个项目里一一雪莉・罗斯・沙尔韦（ Shelle Rose Charvet）。事实上，是她最初把我们召集到一起，三人共同合作完成这个项目。但“世事无常”，雪莉发现她在这件事情上花费太多的时间了，她需要更加专注在自己的新事业上。她说：“为了我自己的健康幸福，我需要抽离出来。” 所以，她选择退出这个项目。这使得我们注意到合作一个非常重要的方面：合作不可避免地会发展、变化，在这个过程中会涉及人、环境和需求的转变。

         正如我们同雪莉的经历所表明的那样，合作是一个人与人之间丰富而动态的过程。它是一个生动的、需要大量投入的经历。它并不是一套行为准则，也没有严格的角色分工或规定。它是一种创造性的经历或行为，这其中只有少部分或一些人会发现如何与他人相处，才能够碰撞出新想法而这些想法付诸行动之后，可以带来绝妙的新事物。

——《合作式工作法》P003

这个片段告诉我们合作是什么？与他人共同工作，并为之投入大量的经历，没有严格的角色分工或规定，它是一种创造性的经历和行为。因此，我们认为，要实现合作，必须执行三个动作：

第一步，与人合作。

首先，要有合作的愿景，也即愿意合作，同意合作，合作必须是和其他人一起完成，与他人一起工作，与他人一起做事，也即有一个共同的事情。

第二步，投入精力。

合作中，从行为层面，首先大家必须为这个工作或者事情投入大量的精力，从态度层面，大家在这个合作中，并没有严格的角色分工或者规定，从实现层面，每个人都付出自己的努力，并为之贡献自己的能力和经验。

第三步，产出成果。

所有合作必须有成果。也可能不一定是最终的成果，只是阶段性成果。但是，毫无疑问，合作必须有创造性的结果出现，这种结果并不一个人的能力所能达成的。

我们在生活和工作中，经常会遇到合作问题。下面我们来看一个案例。

2018年10月，王明进入一家民营企业，这家民营企业慢慢接纳了他，他的融入状态非常好。但是好景不长，在一个烤火箱的项目合作上，王明和技术负责人发生了分歧，他坚持自己是对的，技术负责人通过详细分析发现王明把技术参数搞错了。技术负责人非常头痛。因为前期对王明一直是赞赏有加，现在王明这么执拗地坚持自己的意见，让技术负责人感觉很失望。可是，放弃王明吗？还是附和王明的错误意见呢？他犹豫了。

这是什么？

这是一个典型的工作中间的合作问题。合作不可避免地会发展，变化，在这个过程中会涉及到人、环境和需求的转变。

怎么办？如果你是技术负责人，你会怎么做？

真实原因很简单，王明失去了安全感。之前他感觉受到欢迎，感觉被信任，渐渐地他已经开始在心理上，感觉一切都是理所当然，大家都要听从他的技术意见   。所以，当错误发生时，他并不是第一时间反省自己的错误，而是抵触、反感，并且开始担心。特别当技术负责人指出他的错误时，他害怕自己的权威受到挑战。所以，在这样的一个合作中，技术负责人马上要重视的是，如何恢复他的安全感，并和他创造共同目的。是的，安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着一个方向努力的，感到你关心他们的目标，利益和价值。反之亦然。所以共同目的可以说是对话的启动因素，找到共同目的，就有合理的理由和健康的气氛展开对话了。

那么，要维持共同目的，就要留心注意共同目的出现危机的信号以便及时修正。

共同目的出现危机时，我们往往会和对方发生争执。除了争执外，其他信号包括：自我防御，绵里藏针，无端指责或老调重弹。要发现这种问题，你可以问自己这两个问题：

1，对方觉得我在对话中是否关注其目的？

2，对方是否信任我的对话动机？

如果我们的目的只是推行自己的做法或是操纵对方，这种意图很快就会暴露无遗，永远不要觉得自己高明别人傻，没有人是傻子。所以，在对话开始前，一定要检查自己的动机是否与对方有共同性，由此，需要检查三个问题：

1，我希望为自己实现什么目标？

2，我希望为对方实现什么目标？

3，我希望为我们之间的关系实现什么目标？

合作的过程中，涉及到人、环境和需求的转变，马斯洛的需求层次理论提出：需求分成五类，分别是：

生理需求（Physiological needs）、

安全需求（Safety needs）、

爱和归属感（Love and belonging）、

尊重（Esteem）

自我实现（Self-actualization）

依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求（Self-Transcendence needs），但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常他对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。因此，当在合作中，人的需求变化时，我们会发现，王明经历了生存需求——找到工作、生理需求——满足有饭吃，有衣穿，安全需求，爱和归属感，尊重，因此，他此时已经在团队合作中向着“自我实现”这个需求去索取了，也因此，当他的生理需求发生异感时，他第一时间马上启动了自我保护和防御，同时，他强烈的自我实现需求就会在团队合作中，起到异常尖锐的针刺效应。也因此，技术负责人马上就会感受到来自合作的敌对。

遇到这种情况，究竟要如何应对呢？

我们来听一个故事，古时候有一个农夫，他总共有8个儿子。这些男孩子自小就总是打打闹闹，争争吵吵，让他们的父亲费了不少心。日子一天天过去，农夫越来越老了，儿子们越长越大，可这吵吵闹闹的脾气一点也没见改好，老父亲为此日夜担忧。于是有一天，农夫去请教村里最有学问的长老，希望他能帮助想出一个好办法，让这些不懂事的儿子明白他们这样做是多么的愚蠢。长老让农夫把他的儿子都叫到一起，然后取出8根筷子，一根一根地分别递到他们手里，说：“你们使劲地把筷子折断吧。”“折断这么细的筷子还需要使劲吗?哈哈，真是可笑!”男孩们嘲笑地说。果然他们轻轻一用力就把手里的筷子折断了。这时，长老又取出8根筷子，用绳子把它们紧紧地扎在一起，说：“那么现在呢，你们谁能折断这一捆筷子?”最大的儿子抢先拿过筷子，两手使劲用力，脸都涨红了，这捆筷子还是好好的，连弯都没有弯一下。其他的男孩也很不服气地都试了试，可是没有人能把筷子折断。农夫感激地看着长老，对儿子们说：“孩子们，你们能体会到这里面的意义吗?你们成天争吵不休，每个人都只顾自己，就像是一根细细的筷子，很容易就会被折断。而细细的筷子团结在一起都有了这么大的力量，何况是你们这8个强壮的人呢?”这番话让男孩们终于明白了团结的力量，也认识到自己以往的行为给父亲带来了多大的烦恼。他们轻声地互相道歉着，亲亲密密地搀扶着老父亲回家去了。

合作就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式。

很多非常成功的公司都是团队合作的结果，人们为了共同的利益而一起工作。合作以一种创造性的方式互动，联结，并激发出有趣，独创性和智谋的活动，有真正的合作的地方，就有对不同个体创造性的协同作用，这种协同作用能够团结个体，并使他们在思想和行动上都进入一种深度而高效地解决问题的状态，从而直接导致出人意料的前所未有的结果出现。合作赋予了我们更多潜力，合作使得我们能够共同完成那些个人单独无法完成的事情。里奇和威斯说：“合作的平均收益几乎是一个公司初始投资的4倍。”合作是创造力最大的秘密。

就以大家正在热议的罗胖的跨年演讲，这四个小时四万字的演讲，又何尝不是合作的产品和结晶呢？

在一个企业中，由各种不同的人、不同的部门组合而成一个团队，大家各司其职，整合理解、技能、资源来达成一个更加丰富的、圆满的结果。有些人成功了，所以，他们的团队不仅活下来了，而且还活得很好。有些人失败了，所以，他们无法创新，整天内斗，组织结构问题、管理问题、人力问题、财务问题、低效率、冲突、压力、利润流失、谣言、腐败等等，最终导致塔崩瓦解，团队不复。王明的问题，如果没有处理好，假设王明最终离职，技术负责人又得重新找人，可能找到更好的，也可能 找不到更好的，但是无论如何，时间错过了，产品延误了，而王明呢，换个工作，有可能找到更合适自己的，也有可能找到更加不好的，然后，蹉跎终身，但是这样的结局，对公司而言，却是合作失败的案例。

也许你会说，不会的，我一个人仍然可以独自工作的很好。这种也有，但是少。为什么呢，你想想，有多少一人企业成功的呢？好象，目前还没有。

所以，合作才是最重要的工作法。那么，合作，究竟怎么做？

1、合作需要技能。

2、合作需要实现双赢。

3、合作从自我合作开始。

4、合作是一系列的行为。如协调、配合、参与，致力于……

5、合作是多维的。

有效合作能促进创造力。也可能你会说，不可能，做不到。而实际上，当我们接纳模棱两可、学会接受表面上的矛盾冲突，而不是想要控制事态并立刻解决的时候，我们就会变得更加有创造性。合作也是这样。当许多人纠结于一个问题或者挑战的时候，创造力就会凸显出来。在接纳这种挣扎的过程中，“不可能”的事情通常会让步并得以解决，我们就会找到新的方法实现我们本以为实现不了的事情。

注意一下，这里有几个关键词：当我们接纳模棱两可、学会接受表面上的矛盾冲突，而不是想要控制事态并立刻解决的时候。

好了，问题来了：

1，什么叫模棱两可、学会接受表面上的矛盾冲突？

2，什么叫控制事态并立刻解决？

有一天你的下属李平来问你，王总，我这次晋升能上吗？你给出了一个模棱两可的说法。他就有很多的想象的空间了，就会有创造力，啊，我还是有机会的………

这种情况属于上面所说的类型吗？

显然有点象。但好象又有哪里不太对劲。

首先，有冲突吗？如果他达不到晋升的条件，你又不想伤害他的自尊心，所以，你只能采取给出一个模棱两可的说法，怎么做？

——李平，你说的都很对，我也非常认同。我也很想给你调职级。

这个属于模棱两可吗？我们来看一下模棱两可的定义。

　　模棱两可由称两不可，即同时否定两个互相矛盾的断定。简单的来讲就是在同一个思维过程中，对于相互否定的，如果认为它们都是假的，这就犯了模棱两可的谬误。其中，相互否定构成了矛盾关系，而矛盾关系的特点是必有一真一假，否定了这两个矛盾，必定犯这个模棱两可的谬误。

　　【例】A说:“甲是男的和甲不是男的。”

　　B说:“我都不同意。”

　　这里B就是犯了一个模棱两可的错误。

　　和它相对的概念，有一个词叫“自相矛盾”，它们之间有什么样的区别

　　自相矛盾就是同时肯定两个相互矛盾或相互反对的断定。

　　区别:

（1）模棱两可:同时否定；自相矛盾：同时肯定

（2）模棱两可:两个互相矛盾的断定；自相矛盾：两个相互矛盾或相互反对的断定

　　【例】法官甲和法官乙在议论某一案件：

　　法官甲：“公诉机关的材料还不是充分、确凿的，所以不能证明被告人构成犯罪。”

　　法官乙：“那么说，只能判决被告人不构成犯罪了。”

　　法官甲：“也不能说被告不构成犯罪，他有很大嫌疑。”

　　我们工作中间有哪项与上述议论的情形是类似的？打个简单比方：关于我们厂能否在今年扭亏为盈的问题，我听到了很多意见，有的人认为很有希望，今年扭亏是肯定的，有的人认为本厂产品缺乏竞争力，今年扭亏不可能。我认为两种意见都不对。

今年扭亏是肯定的——”他的意思是“必然扭亏”；“今年扭亏不可能”意思是“必然不扭亏”，这两个是一对反对关系，因此这里是反对一对反对关系，这也是一个谬误。其中把模态词“必然”去掉，它就是一个矛盾关系了，这样就犯了模棱两可谬误。

所以，合作型领导者在处理这个事件时，可能会采取这样的策略，接纳这种模棱两可，而不是怀疑否定。不让员工彻底失望，还能保持一丝创造力。以上例来说，如果李平持怀疑否定的态度，就会说，哇，领导模棱两可，看来我这次没戏了……这里明显就不具备创造性了。当一个问题没有答案的时候，人们都会想着如何去解决它，如果给一个定论那就没办法去进一步探索了。创造性，就此戛然而止。

这个案例是不是跟上面的关键词符合呢？是的。因为它是因为处事策略不同产生的矛盾冲突。所以，从这个案例我们可以发现这里模棱两可是关键词、矛盾冲突也是关键词，控制事态是关键词，解决也是关键词。

之前我们说过空头陷阱的故事。你妈和媳妇同时掉进水里，你先救谁？

所以，在企业管理中，我们发现，合作型领导为什么能激发创造力，是因为他擅长面对以下六种类型：

1、处事策略不同产生的矛盾冲突。

2、责任归属不清。

3、个人情绪。

4、对有限资源的争夺。

5、价值观和利益不一致。

6、角色冲突。

我们再反思一下，遇到这些情况要怎么做？

——接纳模棱两可、学会接受表面上的矛盾冲突，而不是想要控制事态并立刻解决的时候，我们就会变得更加有创造性。合作也是这样。当许多人纠结于一个问题或者挑战的时候，创造力就会凸显出来。在接纳这种挣扎的过程中，“不可能”的事情通常会让步并得以解决，我们就会找到新的方法实现我们本以为实现不了的事情。

回到王明的案例，我们发现，王明要找到自己的愿景，也就是和他的价值观相匹配的目标。而对于组织而言，也要反思，员工的愿景是否和组织的愿景一致呢？因此，王明如果希望与组织共赢，他就要改变自己。而组织希望与王明共赢，就要通过一系列的组织领导工作，降低员工的不安全意识，赢得员工。