完全竞争市场： 进入门槛低、产品同质化严重、供给方众多
马太效应： 强者越强，弱者越弱
例子
网约车大战： 由于市场门槛低，潜力大，国外已获得几轮融资。刚开始众多企业纷纷进入该平台，群雄逐鹿，uber ,滴滴、快的等等。 竞争十分激烈，需要在短时间内获取大量用户，占据大部分市场份额，才能获得投资人融资。强者获得风险投资融资则更强，弱者则无资金营运而被市场淘汰。
要在这市场脱颖而出，做出明显的差异化产品，更高效的用户效率，要么提供远低于对手产品。
寡头竞争，占据大部分市场份额的几个公司进行竞争的情况叫做寡头竞争。向马拉松比赛，比拼是更好的用户产品体验，更高的营运效率和充足的资本储备。
例子： 支付宝/微信 通过补贴大战，推广多频次使用支付渠道。促销/补贴只是带来一时用户增加，但可能透支后期的用户增长而带来蒙蔽的效果。
美团和滴滴曾在网约车租车平台上发起过补贴大战，但是美团发起一段优惠活动之后，不在有大动作，新城市开拓速度也不及预期。
美团虽有资本，但在产品体验和运营效率上缺乏积累，远不急滴滴，通过补贴扩大规模，过快消耗自己资本，放慢节奏，打好基础再说。
巨头与新秀企业竞争
巨头优势： 体量大，规模大，资本充足，人才数量上有优势，行动力慢，价值网限制
新秀优势： 市场嗅觉灵敏，敏捷高效，以集中力量解决某一用户需求并优化产品
巨头攻击须具备条件： 及时发现新领域、正确判断重要性、快速动作
巨头应对新秀： 核心业务 收购或者自营，非核心业务 投资
若战略措施动作慢一步，将有有两种情况的发展，后发优势或者后方劣势。
后发优势：后进入者由于较晚进入行业，避开坑而获得额外优势
后发劣势： 由于进入的太晚，对手已经占据大部分市场，难以撼动。
例子：
抖音与腾讯微视，大企业腾讯有发现短视频新领域，但错误判断时机，并且仅投资抖音对手--快手，并无实权，而后续在抖音占领半壁市场后，才宣布大力自营产品---微视。
巨头 Facebook 成功抑制新秀snapchat 在移动端的成长，收购whatsapp ，并倾公司力量复制其核心产品业务。
跨界竞争：在原有领域站稳脚步，为大企业，失去敏捷高效性。进入新行业，需要面对跨界后行业新巨头。
OTA 行业， 在线酒旅预定行业市场。
OTA ： 携程 美团 同程 艺龙 去哪儿
核心竞争力：公司提供差异化或低价产品和服务的底层能力。
例子：美团以提供商务零售分享平台，跨界到酒旅行业预订。 原因：
1. 美团团购业务培养高执行力线下团队
2. 美团有餐饮业务，可为酒店餐饮带来收入。 酒旅+ 餐饮业务 -> 共享资源、互助增长，从而实现1+1> 2 的现象叫做协同效应。为酒旅企业提高单个用户的LTV(用户生命周期价值)
3. 可通过高频打低频的优势策略
高频打低频，仰攻
高频率流量服务/产品的人流带动低频率服务/产品。
例子：商城第一层奢侈品、高档品陈列，为低频消费产品，而日用品为高频消费产品，购买日用品客户需要经过这些店位才能到达所需区域。高频日用品购买的人流经过的流量或多或少为低频销售高档产品带来变现收益。这为高频打/带低频。
若低频带高频，这为战场上的仰攻，如携程跨界到网约车，这就比较难，因为携程主要业务为酒店、机票、火车票预定，这种是低频业务，而网约车为高频业务，业务上存在劣势，并且没有其他核心竞争力如匹配算法、线下管理等，这形式称为仰攻。仰攻非核心竞争力突出，难度非常大。
护城河：企业通过建立抵御竞争对手攻击的可持续竞争优势来建立防御，这个可持续竞争优势。
网络效应 (稀缺且强大)
一种极强的马太效应，强者越强，弱者越弱。 企业随着用户人数的增加，企业的产品和服务的价值也随之提高。例如： 社交达人
强网络效应 vs 弱网络效应
如果一个产品增加一个用户后，所有潜在用户体验更好，我们称之为强网络效应，如微信等社交产品。或者信用卡Visa和万事达
弱网络效应
如果一个产品增加一个用户后，只有部分的潜在用户体验更好，称之为弱网络效应。
如：
1. 淘宝网电商交易平台，每增加一个卖方用户，所有买方的体验更好了，但其他卖方多一个竞争对手，体验效果反而下降。
2. 网络车平台，每多一个乘客，所有司机都开心，但其他乘客打车就更难了，而每多一个司机乘客打车更容易，但其他司机订单确减少。而且网约车服务范围为城市级别，相对淘宝又弱一层。
品牌护城河： 如果一个产品品牌能帮助它持续提高用户的消费意愿，并且具有持续的美誉度，那么这个产品有品牌护城河。
品牌知名度： 用户是否知道这个产品
品牌美誉度： 用户是否喜欢这个产品
不像网络效应，品牌护城河需要持续投入和维护才能塑造和保持。
例子：
茅台： 一直涨价而不担心销量，比同行更高毛利，第三方公司的全球品牌价值榜，打造国酒定位
奢侈品： 蒂芙尼/LV 奢侈品行业是品牌护城河的大本营
规模效应：随着规模的增大，单位经济效益提高的现象。
例子：
宜家商业模式： 家居连锁，强化规模效应，提供最具性价比的家具生活产品，并保持这个竞争优势。
策略措施：
1. 全球采购
2. 持续减少供应商
3. 通过充分发挥供应商的规模效应，规模化生产。把工厂设备制造的潜力发挥到100%，摊薄制造成本，把单个家具生产的成本压到极致。
4. 技术中心，仓储等基础设备，只要生产过程中，固定成本越高，规模效应越明显。
固定成本和可变成本
只要生产过程中，固定成本越高，规模效应越明显
固定成本：指不会随着业务量增减快速变动的成本，对应的还有可变成本，指随着业务量增减变动的成本。
可变成本：随着业务量增减变动的成本。
规模效应的例子： 名创优品，优衣库等等
超级竞争： 持续优势是不存在的，长期的成功需要不断创造、毁灭又创造短期优势
转换成本： 从一个产品切换成另一个同类产品时，增加的成本，ofo用户转化使用哈喽单车免押金，故传化成本降为零。故容易改变用户习惯。
哈喽单车脱颖而出的策略：
农场包围城市，没有正面对抗
蚂蚁金服投资战略技术升级，提供技术、运营、资金平台
头部玩家踹息 哈罗单车发动总攻
份额、知名度和产品都不是共享单车的护城河。
