如果你需要从零开始与一家客户建立商业往来，作为商业分析人员第一件事情应该做什么呢？我的建议是：拿到这家客户的企业组织结构图。

组织结构图将为你后续的很多商业活动提供指引。做干系人分析，你需要它；做任务/工作的责任分配时，你需要它；分析该企业的战略布局，你需要它；分析该公司的资源、能力和技术储备，你需要它......；你会发现，组织结构图的概念非常简单，但是它的作用却非常的大。

因为我有过担任负责战略策略部门负责人的工作经历，而且当时的业务基本上是从零开始，逐步打开中国区域市场。在这个过程中，深刻的体会到与一家完全没有打过交道的企业发生商业往来，组织结构图对我们团队的帮助有多大。

假设我们从一家新的准客户（目标客户）开始，建议务必想尽一切办法弄清楚这家公司的正式组织结构，而且是必须把真实对应的个人填写进去，形成一个“人员组织结构图”。一张组织结构图可以告诉我们三样最基本的、很有价值的信息：正式的管理隶属关系、决策流程和行政流程；而且你还可以大致判断出具体的信息会如何在一家企业内部流转。

有了组织结构图之后，我们会做如下的人员分类信息分析：

在PMP里面我们学习过干系人的参与度，会分为五类：

大家注意：我在每个参与度分类下方的“符号”标记；这些在后面还有用处的。

干系人参与度管理的细节在此就不再赘述了。

对于干系人参与度我有个人的理解：“参与度”实际上就是作为个体的人在面对具体工作时的态度，继而因为态度而产生的言行。

关键在于这个“态度”，它受到利益关联、工作职责和权力分配等内外因素的影响，而这其中就包含有具体的人对于当前“形势”的判断和利弊权衡；也会受到个人价值观的影响。所以，我在这里称其为“面对形势的参与度”。

第二个信息分类就是“正式的决策角色”。

这个正式的决策角色有两层含义：一是在职能化组织结构里面，具体干系人被正式任命的职务；二是，作为具体项目、工作任务被正式指定的任务角色。

实际上，在大多数情况下，职能任命的正式职务往往起到很大的影响作用。就如同一个公司的总经理，参与到一个具体的项目中。为了锻炼人员（无论出于什么目的吧），同时也为了不要太多细节的琐碎，他老人家当个副组长，而另外安排一位总监担任组长。现实中，作为团队成员的你，在发现有意见分歧的时候，你最会受到谁的影响？

第三个信息分类就是：“对变化的适应力”。（注意这些字母，后续有用哦！）

在任何一个组织中，真正有远见的，敢于冒险的人并不多。大多数都是“保守派”和“后进分子”，真正务实的人比例也不是很大。这也从一个侧面反映了社会现实：动用个人的既得利益而去冒风险，其实是一件很难的事情。生命中的大多数情况，你我其实也都是这样的人。非万不得已，不会改变！但好的情况是，每个组织其实还是有“改革者”和具有远见卓识的人。你需要把他们找出来。如何找呢？这又是另外一个话题了。

第四类信息分类就是：“与之接触的频率”。

就是与你所掌握的整张组织结构图中每个干系人的接触频率。

通过以上这四类信息的收集、整理和分析，我们综合一下：

这样是不是对一个客户的现有工作开展情况一目了然了？

综合分析各类信息后的组织结构图可以让我们：

1. 清楚的识别该客户的每位干系人的情况：态度、角色、适应力；

2. 同时可以帮助我们清楚的看到自己和这些干系人交互的情况；为管理者提供一个直观的视觉指引。

其实，你还可以加上你认为需要的任何信息，只要能够帮助和指引未来的工作开展，都是有意义的。

作完上面这些工作后，我们的事情就结束了吗？肯定不是，至少你还需要根据实际的需要规定一个更新的频率。一方面，向上汇报你会胸有成竹；另外一方面，整个团队也非常清楚如何开拓这家目标客户。

最后一点，也是最重要的一点（大招永远都在最后出哈）：分析清楚目标客户组织内部的潜在“政治关系”、“利益联盟”和“核心集团”。

正式组织结构和正式职权分配体系中，还有超出这个范畴的非正式“团体”同时存在；他们的影响力不亚于一个正式的组织结构体系。因此这最后一张图才是完整的。

在使用组织结构图开展自己负责的项目时，需要注意几点：

需求通常不能直接从组织结构图中导出来。相反，组织结构图是用来确认你要面谈的、与需求相关的所有干系人。

只要有内部用户出现在层次结构，就要用到组织结构图。这些用户可能存在于你的公司，或者是客户的公司。

对于纯粹的消费者项目，组织结构图可能不合适。如果内部干系人很少与外部用户交互，组织结构图也没有什么帮助。在这种情况下，用人物角色来识别想象中的软件用户的原型，用洋葱模型来帮助识别外部干系人。

当然，组织结构图不仅限于上面的“人员组织结构图”。还包括“角色组织结构图”：与项目范围有关的、显示项目组内专门角色的组织结构图。以及，通常情况下的“部门组织结构图”。