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领导梯队提供了一种快速、有效的方法以促进领导职责明晰，这一方法将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较，并且将他的上级以及下级的工作内容，也与这一模式的要求进行比较，从而明晰领导者职责。
全面的绩效结果成为所有领导者的目标，包括这七个方面的内容：
运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力。
我们结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地培养各个层级的领导者，从以下四个步骤进行培养。
第一、当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。
第二、通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，能在七项绩效内容上实现全面突破。
第三、一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力。
第四、为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层机上，如果是后者，就会看到另一个绩效缺口，这就又回到了第一步。
如果仅仅采用通行的培养方式，不太可能形成一个完整的领导梯队，寻找出绩效衰退的根本原因非常重要。一旦找到了这些问题，你就能仔细定位和消除领导梯队中的障碍物。
以下四种特定的领导培养策略非常有效：
策略一：从上司而不是从下属开始
策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据
策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段
策略四：立即处理绩效缺口
因为员工往往更倾向于留在哪些可以学习新知并获得发展的地方，因为学习和发展是最有益的，而且让人乐在其中。
如果缺乏合理有效的培养计划将会带来人才流失问题，因为未经良好训练的领导者总要占用下属的工作，工作理念也混乱不堪，
诸如此类的问题妨碍了下属的发展，很可能导致下属带着挫折感离开了组织，带来很大的遗憾。
