今天受圈里人的鼓励，趁热打铁再写一篇最近的心得吧。今天的这个话题，有感而发，如果您认同或者觉得阐述不到位的地方都欢迎留言指正。
如果公司的物料计划和生产计划是放Excel来管理的，说明公司ERP系统没有被充分利用好，基础信息不完善，管理上还有欠缺，这观点程晓华老师在SCOM年会上也表明过。用好MRP不仅能提高工作效率，提高计划的准确性，合理的计划参数也让库存真正有了管控（这里主要指库存金额而不是对实物库存的管理）。
采购人为什么要有MRP逻辑呢？去看一家公司的运营模式，找计划聊一聊就清楚了，最近和某计划主管聊天，你们计划怎么跑的，计划告诉我，我们这天天跑计划，我们不备库存的。这话当时听了觉得有意思，然后系统物料参数一看，连经济批量都没有设定，是完全的拉式生产。再问问，公司有多少物料号啊？上万种。那就是多品种小批量。在这样的情况下，企业能做到完全的拉式，这得是多牛的企业啊！
后来了解到客户OTD只有50%，供应商OTD也在50%-60%徘徊。再仔细去分析一下供应商的准时交付率为什么这么差，就发现以下问题：一是没有订货经济批量，二是没有和供应商确定的标准交期在系统中设定好。采购部门整天处于下单催货再下单再催货的现象，供应商也叫苦连天，你们怎么同一个规格的物料隔三差五都来订单，量又少，给的交货期又短，你们规格又多，库房里为你们备了那么多原材料库存！这样的情况采购成本能不是高位吗？
所以采购人对MRP的理解，能挖掘到问题的根源，解决了这一基础层面，才能和供应商谈持续改善，谈节约分享，谈物料预测，谈VMI等等采购的改进项目。
再谈一下MRP中安全库存，最小库存和最大库存的设定对采购部门的影响。安全库存是用来应对市场波动，用于缩短交期提高客户满意度的工具。但是往往现实中我们还用于交期异常，质量不稳定等因素造成的供货问题所备的库存，这部分安全库存随着供应关系的稳固是可以消除的，所以作为采购人要去分析安全库存，努力和供应商合作把公司不该投资的库存资金释放出来，减少库存，提高现金流。这也是有业绩产生的很好的方向！
最大和最小库存，是管控采购量的，如果采购数量过大超过了最大库存，系统是不允许入库动作的，也许采购们是为降成本，加大批量，或者说是预测市场价格提前采购等等，这时候在项目之初就该和领导沟通好获得特批权。要不然有饭碗不保的危险。最小库存，如果库存少于某个量系统就会做报警，来通知物料员物料供应是不是出了问题，需要及时去解决以保证生产的稳定性。这都深深关系着采购和供应链人的业绩与水平。
以上是我对MRP的逻辑对采购和供应链管理的帮助做了一个浅显的阐述，有理解不当的地方欢迎批评指正。
