01.
电子邮件是一个伟大的发明，它极大地提升了人与人沟通的效率。但，凡事有利必有弊，很多人就因为邮件太多而不胜其烦，比如说我。
我曾经的领导是一个德国人，你知道，德国人是非常注重秩序的，工作文档的归类整理，他们是最在行的。我跟他学了很多这类功夫，比如，给邮箱建很多文件夹，文件夹里再建子文件夹，然后将每封邮件都分门别类归入相关主题。
开始的时候我没想太多，就这样做了，查邮件也确实很方便、快捷。每隔一段时间，我就将收件箱里的邮件拖入文件夹，少则数百封，多则上千封。但随着工作的深入，不断有新的文件夹出现，有时候我还得思考一下，有些邮件到底该归入哪个主题。慢慢地，这项工作就变成了一种负担。
事实上，需要查找以前邮件的机会并不很多，而且，邮件系统本来就有检索功能，可以通过关键词很快找到。即使如此，我依然坚持，拒绝深入思考这样做到底值不值。
如此，我做了将近七八年。后来，邮件确实太多了，而且各种文件夹也搞不清了，实在没办法，我停止整理这些邮件。
结果呢？我的工作没受影响，相反地，我却节省了很多时间，提升了效率。我有点如释重负的感觉。
这件事让我觉得自己有点蠢，做一件事，做着做着就忘了当初为什么这样做，它只是成了我惯性的一部分，我傻傻地坚持，却不问到底该不该这样做。
02.
经济学里有一个词叫“路径依赖”，它说的是：
人类社会中的技术演进和制度变迁，有某种类似物理学讲的惯性，人们做出某种选择，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，使得你无法轻易改变。
它最初被用来解释经济制度的演进，但我发现，不止群体层面有路径依赖，微观的个体同样有路径依赖。
比如，你每天上下班的路线，基本上不会有改变。无论你最初出于何种考虑，选择了这条路线，一旦你习惯了它，就不愿再尝试其他路线了，尽管事实上可能会有更便捷的路线。
2014年，伦敦发生地铁工人大罢工，这导致171个地铁站关闭，上班族不得不寻找其他交通路线。罢工结束后，经济学家通过电子乘车卡的数据发现，有5%的乘客停留在了罢工后采用的新路线。显然，这些路线比以前的更优。
我们日常生活、工作中的很多习惯性行为，都是某种路径依赖。而且，这个依赖非常强大，甚至强大到你即使意识到可能有更好的方法，也不愿意改变的程度。
你看，在整理邮件这件事上，我花了七八年时间才慢慢醒悟。而伦敦的上班族，竟然需要一次大罢工的帮助，才摆脱这个路径依赖。
你可能觉得，有依赖挺好，我习惯，我舒服就行。我觉得，路径本身确实没有问题，但问题是一旦我们形成了依赖，就会丧失审视、思考、行动的能力，我们不愿、也不能再做出改变。
没有永远好使的工具，也没有一劳永逸的解决方法。世界是不断发展变化的，你想岁月静好是没用的，你必须根据情况做出改变。
03.
那怎么办呢？
虽然“路径依赖”这个概念对一类现象做了归类，但停留在这个概念本身却远远不够。我们必须再进一步思考，找到它的底层逻辑，才可能有更积极的发现。
我曾经听到过一个关于开车的类比，我觉得它可以形象地解释某些问题。如果你学过开车，可以试着回想一下。
我们刚学开车的时候，心理是非常紧张的，眼睛盯着方向盘，手也会不自觉地死死地握住方向盘。慢慢地，我们熟练起来，我们就会自然地盯住远方的路，手里的方向盘，有时候甚至都意识不到它的存在。
不会开车的人，盯住的是方向盘，把工具本身当成了博弈的对象，结果车就开得歪七扭八。而会开车的人，盯住的是远方的路，手里的方向盘只是工具，盯住目标，用好工具，自然就能开出一条直线。
说到这你肯定明白了，路径，实际上就是工具，是达成某个目的、实现某个目标的工具。我们为了实现某个目标，采用了某种手段或路径，但是渐渐地，我们如此地依赖这条路径，以至于我们甚至忘了它其实是为目标服务的。
比如，整理邮件本身不是目的，它只是提高效率的一个手段。但是，习惯了整理邮件的我渐渐地就忽略了这一点，把整理本身当作了我的目标，以至于我根本没注意到它事实上已经降低了效率。
又比如，你每天上班走的路，它不是你的目的地，只是你抵达办公室的路径。但是你形成了路径依赖，以至于你忘了问问自己，有没有更好的抵达目的地的路线。
把手段当做目的本身，是我们常常犯的错误。
04.
那有没有规避这种错误的方法呢？有，而且很简单。
你只要凡事多问问自己“为什么”，自己的目标到底是什么，就能有效地提醒自己勿忘初心。 说白了，就是“盯住目标、用好工具”。
你可能会说，有那么简单吗？是的，就是这么简单。只是你习惯了，形成依赖了，常常意识不到这种必要性而已。而有些事，只要你想到了，就会不一样。
如果我在整理邮件已经成了负担的时候，问问自己“为什么”的话，我就会及时地提醒自己，整理邮件只是个手段，它本来的目的其实是提升效率。那么，在事实上这个手段已经降低效率，而且有更高地提升效率的方法的时候，放弃整理就是理所当然的事。
其实，这涉及到一个非常厉害的思维模型，毫不夸张地说，掌握了它，你就能即刻拥有高手的思维。
在2009年的一次TED演讲中，Simon Sinek以苹果公司为例，总结了一个被称为“黄金圈”（Golden Circle) 的思考方法。
我们看问题可以分为三个层次——
第一层叫做What层，就是事情的表象；
第二层是How层，就是实现的方法；
第三层是Why层，说的是目的、理念，为什么这么做。
大多数人看问题只能看到What层，即它具体呈现的表象；一部人能从How的角度去思考问题，即它是如何实现的；只有极少数人能够透过现象看到本质，站在Why的角度去思考。
大部分公司的营销，其实就是讲工艺、讲技术、讲功能，说的都是What层面的东西，无论形式如何变化，它通过各种方法就是要告诉你它们的产品好。
而苹果公司是这样的：
Why-我们做的每一件事，都是为了突破和创新；我们坚信应该以不同的方式思考；
How-我们挑战现状的方式是把我们的产品设计得十分精美，使用简单，界面友好；
What-我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑，想买一台吗？
哪个好？相信你已有判断。苹果公司之所以牛，能受到广大消费者的喜爱，从这个“黄金圈”思维模型可见端倪。
05.
别以为这个“黄金圈”思维模型只是高大上的苹果用来营销的套路，事实上，它是每个普通人都应该、都能够掌握和应用的思维方法。
上面讲的搞清楚目标和工具的关系，多问问自己“为什么”就是“黄金圈”思维的一个应用。 但是，它不仅仅能用来审视自己的行为，还能帮助你看清很多纷繁复杂的商业现象。
比如，现在我们事事都要谈创新，做好工作要创新，创业融资更要创新。那到底什么是创新呢？
去年马云搞了一个无人超市，媒体上都在热炒。说真的，听到这些新闻的时候，你有没有觉得它不明觉厉，觉得科技企业真是在不断地颠覆我们的生活，觉得这些新生事物也许就是未来呢？如果你只是看到这个层面，那么你仅仅就是看热闹而已。
你说我不懂互联网，不懂高科技，当然只能看热闹了。其实不然，技术、商业、互联网虽然不懂，但只要我们拥有正确的思维，同样可以看清它的本质。 我们不要被那些高科技、新模式所迷惑，只要问问无人超市存在的目的和意义是什么就行了。
比如，无人超市解决了什么问题？无人超市会不会便宜，有没有假货，它带来了什么改变，好的还是坏的，不需要员工了，那是不是有很多人失业？ 它好像什么也没解决！
创新的本质就是要解决问题，如果你没有解决既有的任何问题，那你存在的意义是什么？给大爷大妈提供纳凉消暑的场所？ 这么一看，你就知道这个无人超市就是炒炒概念，至少现阶段它啥也不是。
技术也好、模式也罢，它们都只是手段How，并不是目的Why。按照“黄金圈”的思维法则，我们必须深入了解Why，才能真正洞察事物的本质。而我们大部分时候，都会被表面的现象所吸引，无法再进一步考虑到Why。
06.
这个“黄金圈思维”，你以为只能用来提高效率，提升洞察力吗？错了，有人可是用它切切实实地做出了开创行业的壮举呢。
美国汽车大王亨利.福特曾说，如果当初是通过别人想要什么而去发明什么，他们只会告诉你他们想要跑得更快的马车。
乔布斯也曾无比傲娇地说，消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。
这说明什么？说明客户不知道自己需要什么？真的吗？....嗯，好像还真是这样...那怎么会这样呢？别急，拿“黄金圈”思维模型来分析一下就非常清楚了。
消费者有出行的需要，快速到达某个目的地的需要，也有和人联系的需要，随时随地拍照的需要，移动办公、娱乐的需要。而马车、汽车、功能手机、智能手机，这些都只是满足消费者某种需要的工具。当一种需要被一个具体的产品满足的时候，这个产品就变成了消费者的需求。
注意，“需要”和“需求”是不一样的，“需要”是消费的Why层，而“需求”只是满足它的How和What。
当消费者眼前只有某个具体的产品的时候，他会误把对产品的需求，当成了需要本身。而不管是福特，还是乔布斯，他们没有按消费者的需求去做更好的马车、更好的功能机。相反，他们紧紧盯住的是消费者的需要Why，并通过创新更好地满足了消费者需要。
07.
这个“黄金圈”思维不仅可以用来洞悉消费者，它在企业的管理上同样至关重要。
企业在初创的时候，依靠灵活的管理、快速的响应获得竞争优势。发展壮大后，就得有一整套流程和制度来规范，也因此会产生大企业病。流程和规范是必要的，但是，我们也必须认识到，流程和规范并非目的本身，它们本质上都是实现企业经营目标的手段。
2018年1月，随着亚马逊股价持续攀升，成立于1995年的亚马逊成为苹果、谷歌、微软之后全球第四大市值公司。其创始人兼首席执行官贝佐斯的个人财富已超过比尔.盖兹，成为新的世界首富。
亚马逊的成功有很多因素，不得不说，贝佐斯最为关键，他的一个观点我觉得很有道理。
他说，好的流程会帮助你服务客户，但当你不够警惕，不再盯着流程产出的结果而只是确保流程能正确运作时，问题就会出现。
另一家同样厉害的中国公司的创始人在这一点上竟然与贝佐斯出奇的一致。2017年9月13日，任正非在伦敦财务风险控制中心提醒相关部门和人员：
金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产，你们要背上背包，拿上铁锹，奔赴战线，与业务部门一同在战壕中解决问题。
规章、制度并非目标本身，它是为企业的经营目标服务的。有太多的企业，太多的部门，太多的人，抱着规章制度去阻碍企业真正目标的实现了。
而华为这样大规模的企业，如此体量还能保持快速增长，在市场上仍然保持凌厉的攻势，就是源于任正非的管理理念，他清楚地知道，什么是目标和方向，什么是工具。任正非一直强调，要让听到炮火的人去做决策，也正是基于这个洞察。
08.
Simon Sinek的这次演讲截止到2018年1月，已有3600多万次观看，且名列TED史上最受欢迎演讲第三位。
其主题是讲领导者是如何激励人的行为的，如果你用“黄金圈”模型去分析那些伟大的领导者，乔布斯也好，马丁.路德.金也好，他们都遵循着这一思路。
有兴趣的读者可以点击"How great leaders inspire action"观看视频。
我们常说，不要因为走得太远，而忘记了为什么出发。我们还说，不忘初心，方得始终。这两句话虽无比正确，营养丰富，却不能解决问题。
我们吟诵这两句话，却就是做不到。因为，汤是好汤，就是没有勺子。幸运的是，现在我们既有汤，又有了勺子。这个“黄金圈”思维是个真正的金勺子，高手早就用上了它，现在该轮到我们了。
