近两年来，HRBP在各个行业和公司都是大火的状态，犹如星火燎原后的雨后春笋般不断的滋生成长，一直到每个公司如果不设立个HRBP岗位，好像就是人力资源部不作为一般。
那为什么HRBP会这么受欢迎，程度甚至达到远超COE与SSC呢？其实无非就是两个字，业务。
没错，HRBP是业务合作伙伴，它的职责就是站在人力资源的角度去为业务部门提供解决方案，以达到业绩结果增长的最终目的，当然还有更多其他的作用，大幅度像降低劳动风险、减少业务部门与其他部门之间的沟通成本等等。
今天我们不言HRBP是怎么被一些公司玩坏的，只介绍HRBP的前世与今生。
人力资源管理作为一种独特的管理办法，在二十世纪八十年代吸引了两个主题，至今仍然在热力资源的目标和愿景中产生共鸣。
第一个是尝试将人力资源活动与业务成果联系起来，第二个是试图把参与人员管理的利益相关方进行负责的互动（哈弗模式）。
这两个主题之间的共同点是希望将人事职能的活动重新集中到支持业务战略的交付上。通过这些行为，人力资源部门可以更好的满足组织利益，并把人员管理作为企业成功的潜力因素。
第一个模式中，试图找出人力资源部门可以用来引导员工行为的链接，以支持组织战略。
第二个模式是将研究重点转移到作为“人力资源”的员工身上，在这里，员工被视为具有发展和表达个人需求的潜力。
所以，以上的两种尝试的本质就是为了将人力资源的活动与业务联系起来，作用到业务本身之上。
在一群人力资源专家、教授与从业者在苦苦寻找人力资源只能部门定义未来模式时，我们的传奇老爷子戴维尤里奇开始崭露头角。
戴维尤里奇的人力资源业务合作伙伴模式概述了用于解决这个问题的整体方法。在他的著作《人力资源倡导者》一书中的开头，他提出了一个问题：“我们应该放弃人力资源吗？”他建议道，如果我们不能将人力资源的重点从单纯的工作转移到他的交付方式，那我们就只能放弃人力资源。
老爷子将人力资源部安排了新的职位，把每个角色结合在一起，重点是在功能内部也业务内部提供改进。
通过这种方式，人力资源部门能够通过一个明确的关注战略问题的合作伙伴来解决战略问题，所以HRBP就此诞生。
其实在HRBP诞生的同时，老爷子还提出了行政专家通过专注于提供高效、高质量的服务，帮助证明人力资源部支持公司的财务目标。
通过建立员工倡言者角色，专注于员工关系，提高员工能力。最后，变革代理角色能够是只能满足不断变化的业务环境的调涨毛病定位业务以执行策略。
我们老爷子提供色模式几乎得到了整个人力资源行业的认可，因为这个想法是为人力资源的道路打开了拓宽了整体的基石。
这就是HRBP为什么在企业中这么受欢迎的原因，因为它的工作行为可以直接运用在业务身上，使业务部门更好的开展本身的动作。
HRBP的诞生同时催生了三支柱模式中其他两岗位的生长，三支柱模式就此成型，但下官不想一篇文章就草草的结束了HRBP这个岗位，下篇文章下官说说HRBP的工作模式，希望大家会喜欢。
今天我么讨论的话题是HRBP是时代发展必要的衍生物吗？
