今天分享的是麦肯锡做壳牌石油案例的种种经历，这个案子是之前提到过的在麦肯锡国际化进程中打开英国市场的重要转折点，今天我们就从各种角度去了解这个案子背后的故事。
一、项目背景，大集团其实也是老大难
荷兰皇家壳牌集团旗下拥有400多个家在各国运营的公司，这些公司是集团的基本组成部门，最小的在哥斯达尼加，在那里壳牌集团拥有一个汽车加油站，而最大的则是在那些全国性公司（法国公司、德国公司和荷兰公司）这些所有的公司都要向位于海牙或者伦敦的总部汇报，有的时候同时要向两个总部汇报。在1956年之前的商业环境里面，壳牌集团对下面的垂直控制还是相对松散的，这部分是因为在当时壳牌的国际化程度要比其他石油公司高得多，所以壳牌集团在全世界都处于一个高效的运营状态。他们的员工训练有素，深受壳牌理念的灌输，因此可以在没有总部指示的情况下独立完成工作。举个例子，他们习惯被派往世界各个地方从事各种工作，如果你要求一个在雅加达工作的人举家搬到柏林，他也会欣然接受，在壳牌工作的期间里大多都多次换过工作地点，三次、四次，甚至十多次。快到退休年龄时，对他们长期辛苦工作的奖励就是把他们调到海牙或者伦敦总部工作，到1956年这项政策导致这两个总部各有1万多名员工。后来壳牌事事都要向总部管理者汇报的企业文化，导致现在企业决策缓慢，而且可能并未达到最佳状态
二、业务庞大，国际组织业务之间相互纠缠。
所以在1956年，荷兰皇家壳牌集团的执行董事约翰劳登认识到企业的组织效能低下，并且已经到了不得不改的时候了。但是壳牌石油是庞大的跨国企业，所谓船大难调头，要想在组织中变革困难之大可想而知。壳牌集团的国际性石油业务是一个极其复杂的物流网络，公司需要小心的在勘探、钻井、游轮、管道、炼油厂等之间保持平衡，所以在壳牌集团内部，实际没有任何一个部分是独立的。因为石油在勘探、开采、提炼和销售之间总是存在一些失衡现象，因此这个集团是一个需要协调的国际性网络，特别是在供应和分销方面，比如委内瑞拉开采的石油会被送到阿鲁巴倒进行提炼，其中提炼的重燃油会被送到英格兰，而轻燃油会被送到欧洲。类似的物流系统遍布全世界，形成了国际性石油业务极其复杂的运营体系。
三、人员庞杂，跨国多语言多民族管理困难重重
壳牌集团的企业文化是跨越众多国度和使用多种语言的文化，壳牌是一个英荷合资公司，在海牙和伦敦的总部工作骨干人员都受过良好的教育，大部分是荷兰人和英国人。总部只有少量员工，包括管理人员和一线人员，因为荷兰人和英国人不同的教育背景，海牙总部往往指挥技术部门（勘探、开采和提炼），而英国伦敦总部则往往领导非技术职能部门，如营销、人事、财物和运输等部门。在壳牌集团共有七位执行董事，其中四位是荷兰人，三位是英国人，也反映了集团的持股情况，荷兰人拥有60%的股份，而英国人有40%股份，当时约翰劳登是这七位执行董事之一，并且在之后的一年半担任了董事长的职位。
约翰劳登之所以选择麦肯锡也是因为组织的结构已经根深蒂固，想要变革它就需要有说服力，让人信服的理由，因此他认为有必要请外部管理咨询顾问，帮助自己和自己的团队思考这些问题，劳登希望通过他们证明自己的观点，即企业组织发展已经不再具备可持续发展的能力了。关于在公司选择上约翰劳登这样说道：“我不能请荷兰或者英国的咨询公司，因为双方的人都会不高兴，因为我在美国工作过很长的时间，所以比较推崇美国人，正巧格斯朗董事长给我推荐了麦肯锡和马文鲍尔”所以麦肯锡似乎是当时一个很好的选择。
四、改革试点——委内瑞拉
壳牌集团的董事长约翰劳登当然知道变革的难度和风险，他不想冒损害公司成功运营的风险，于是他决定在委内瑞拉的壳牌公司进行变革试点，重新设计公司的组织结构，之所以选择这里是因为他自己曾经在那边有过工作，知道该公司的运营涉及到石油行业的五个环节（勘探、开采、提炼、运输、和营销）。委内瑞拉壳牌公司，无论是在组织机构还是企业文化上都是整个集团的缩影，所以用来进行咨询项目是非常合适的.
在委内瑞拉壳牌公司下属的13个独立公司，和集团一样提炼通常是荷兰人负责的，营销是由英国人掌管的。但是管理人员常常被来自海牙和伦敦两个总部的要求搞的晕头转向，这个是麦肯锡工作小组亲眼目睹的混乱情况，也见证了荷兰皇家壳牌集团确实需要一场变革。
和麦肯锡之前项目一样，这个项目也是从情况调查入手，在马文看来管理的本质就是为了弄清楚决策流程，项目小组把调查的重点放在离一下方面，谁是决策人；决策的要点是什么；决策是如何做出的；决策需要多长时间；是什么阻碍了高效顺畅的决策。
五、奇葩经历与印第安人斗智斗勇
而麦肯锡小组要做深入调查的第一步就是深入组织，在这里还有一段非常艰辛奇葩的经历非常值得跟大家分享。当时麦肯锡的李沃尔顿（当时是咨询顾问，后来任麦肯锡董事长）深入基层在马拉开波湖畔和周边营地在那边有一个营地叫卡斯古阿，整个营地都被蒙特隆印第安人包围着，是一个完全未开化的部落他们会使用一种非常有趣的用脚射击的弓箭。
当时他们要去项目上要在河上出行，必须得达成一条用钢丝网蒙住的小船，常常是看不见印第安人，只能听见一支支箭呼啸而来，撞到穿上的钢丝网坠入河中。就这样的情况下到达壳牌公司的有油田里，他们在会在离油田200码的地方修一个环形的栅栏，因为印第安人的箭最远只能射到100码。印第安人会夜里偷偷的摸过来在栅栏外面，然后射这些钻井设施里面的照明设备，但是他们的箭只能射到一半的距离，第二天早上，钻井工人会把这些箭收集起来，拿到马拉开波去卖给游客。有些箭特别长有大约4-5英尺，当然也有不幸被射死的工作人员，所以还是会有危险的。
六、成功提报——项目报告撰写过程跌宕起伏
麦肯锡在委内瑞拉的工作中，马文每个月回来一周左右的时间，劳登则一直关心着项目的进展，亲自来了委内瑞拉好多次，常常和马文通话，在小组准备交报告的时候还遇到过波折，但是负责写项目报告的李和休帕克是分工合作各写一部分报告，他们约好在拉斯维加斯汇合然后把两个报告合成一个报告在交给马文看，但是马文在有一次来去办公室的时候正好就看到了那半分报告，并且拿去仔细读了起来，大约隔了一个小时后，马文大发雷霆说：“这个是他读过最差的报告”如果其他报告也是这幅德性，那可就完蛋了!
马文对李说去他办公室马文亲自教他怎么写报告，李心里很慌跟了过去，马文说了半天，李听上去知道马文其实不了解西部问题，大约过了15分钟李才鼓起勇气给马文说，我觉得你写不出这份报告，你对这个问题不够了解，这份报告还来不及修改，建议等修改完在看。说完这些话李当时心乱如麻，已经做好了被炒鱿鱼的准备，但是李还是说虽然你看上去十分生气，但是我确实没有时间听了，现在我需要下去继续修改报告，于是李下去和休开始修改报告。马文随后又从李的报告里拿了其他两份上楼仔细阅读起来，大约两三个小时，马文又冲进李和休的办公室挥舞着一份报告说，这是我读过最好的报告，那是一份李鞋的关于卡敦炼油厂的报告，起初李以为马文只是缓和一下关系，但是后来马文确实是非常欣赏那份报告，那份报告还被作为范文收入了公司的《报告写作指南》中。
最后小组对于委内瑞拉壳牌公司的组织结构做出了一些建议，一个是成立一个运营公司，把原来13个独立的业务合并成六个职责明晰的业务部门。建立一个公司管理团队，强化统计和财务信息的流动，确保各个业务部门能够很好的联系起来，这些建议最后都被采纳了。也通过实践证明成立一个运营公司的设想确实很成功，这也为后来为壳牌总部的组织结构咨询项目铺平了道路。
我记得在前几天还站在历史的角度看麦肯锡的全球化进程，而壳牌石油的案子只说了是一个转折点，帮助马文鲍尔打开了在英国的生意，但是背后却还隐藏着这么一系列令人印象深刻的故事，所以说没有什么是理所应当，都是难能可贵。
