因图片格式太大，只能上传自己的学习笔记文字版；

001讲：管理学｜破局而出的智慧

泰罗就是通过改善效率，在自己的能力没那么好的情况下，靠一个杠杆发挥出更大的效能，然后打败了一个比自己更强大的对手。

✅所谓的 “ 局 ” ，就是人和资源之间的相互关系

人生可以说是一连串的破局过程。

其实，当你整天想着破局的时候，你的水平是很低的，当你忘了有破局这回事的时候，你的功力才是真的高强。

你在行动的时候，满眼都是局，伸手就是“破局”之道。“局”已经融入到你的血液里了，你会审局，你会识局，你会破局，你会做局，说不定还会不动声色地搅局。

002讲：资源关系｜到底什么是“局”

“ 局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。

✅“ 破局 ” ，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。

第一种，就是寻找那些先前没有进入你视野的资源，我把它叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。（内训班广告）

第二种破局思路，就是对 “ 资源 ” 进行重新定义，找到新的出路。 举例：7-11的收益率高达30%，而像东京最繁华地段的百货公司，盈利率最多也只有4%。

第三种破局的思路，就是要重新定义自我，敢于把自己碎掉。

003讲：科学管理｜伟大的效率破局

科学管理听着艰深，其实核心就两条：

把要管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节；

把每一个细节的效率提到最高。

科学管理的出现，其实是在两条平行线上同时展开的：一个是福特，他考虑的是做一辆车需要多少个环节；另一个是泰罗，他研究的是在每个生产环节里，工人应该通过多少个规范动作，才能最大效率地完成作业活动。

1934年，美国有一位非常著名的强盗——职业抢银行的巴罗。巴罗写信给福特表达他的感激之情。巴罗说：“虽然我的工作不合法，但这不妨碍我想写信给你，表达敬意。你生产的汽车真是太好了，我每次都能以最快的速度开车离开抢劫现场。所以我只开福特汽车，因为质量和速度，任何车都追不上我。我要向您表达由衷的敬意。

今天即使是体力劳动者，他所从事的工作都已经不再是单纯的体力工作，都有心力的付出，所以必须要尊重人的自主性，减少流水线式的工作方式，因为流水线式的工作往往伴随着外部的强制性。

在新的时代，每一个管理者都需要寻求一种效率上的平衡，就是来自于人心的效率和来自于外部强制力的效率这两者之间的平衡。

004讲：识别机会窗口｜借势破局

1、为什么必须学会借势

同样的资源，如果配合上不同的外部环境，也就是不同的趋势，你是逆流而上，还是顺势而为，结果相差太大了。

原来这些信天翁是借助船体本身所带来的气流，靠滑翔来飞越浩瀚的太平洋。

鹧鸪鸟，是完全靠着自己的肌肉，挥舞着翅膀飞行的，所以它们很难飞行太长的距离。作者说，有时我们还可以捡到因为飞得筋疲力尽而掉在地上的鹧鸪鸟。为什么？就是因为鹧鸪鸟不懂得借势，所以才飞不远，不要说飞越太平洋，就是飞出一片山林都不容易。好像有一种“一山一鹧鸪”的说法，就是描述鹧鸪鸟只会守在自己的一亩三分地上。

能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。

2、如何借势

沃尔玛先进入了镇一级的市场，把黄金位置都占了，后面的人基本也就没有机会了，这个叫做“先动者优势”。

3、如何把握趋势

✅审视、准备、辨识和行动。

如果你比较小，就要学习信天翁，懂得跟住大公司这条横渡太平洋的船。

005讲：涟漪效应｜破不了的局

有些局是很难破掉的，特别是，自己给自己做的局。

因为所有的管理工具和管理方法，都是一把双刃剑，既能解决问题，也会带来新的问题。

1、涟漪效应

费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫 “ 涟漪效应 ”

每个人都是引发涟漪效应的中心，每个人都有自己的涟漪，有自己远近不同的圈子。

2、关系的局

这一点在美国企业中非常典型，上司和下属之间的关系比较多地还是基于工作层面。而中国人就更在意下属是不是自己人，虽然工作表现也很重要，但在很多时候就相对次要一些。

上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；

在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。

3、为什么说它“破不掉”

人人都讨厌的事情，人人都在做。

因为下属会格外想成为离你最近的圈子里的人，所以他会假装“忠心”、假装跟你有相同的价值观来骗取信任，会努力把自己打造成“亲信”的模样。

而那些有点本事，恃才傲物的人，因为自己有能力而不屑于做这种事，在组织里就会越来越边缘化，甚至很难立足。

很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。

最后的结果就是组织的价值观非常不稳定，只有业绩坏的时候，才会重视真正有能力的人。

4、三种有害亲信

叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。

叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。

叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。

我的建议是尽量树立 “ 业绩文化 ” ，来对冲掉 “ 关系文化 ” 。

问答｜领导接到告状信该怎么处理？

我觉得这件事的最坏结果，就是上级下来调查他。我猜他的改革也是上级同意的。如果他不是得罪了更上一级的领导，如果不是闹得不可收拾，最后，会不了了之的。

✅干工作哪有不得罪人的，只要没有经济问题和严重的作风问题，上级都不会处理他。顶多把部门之间的结构，再做一些微调。

决定整个事情走向的，是合并之后的业绩，以及上级领导对这个业绩的满意程度。

006讲：人际关系理论｜你真的知道推搡员工的后果吗？

人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。

1、霍桑实验

第一点，就是企业内部存在着非常复杂的人际关系，包括非正式的组织，这些关系和组织具有独特的权力，这些关系最后会对企业的生产率产生非常巨大的影响。

✅✅非正式组织的共同利益，才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织事先定下的目标

2、小推搡的大后果

第一，企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；

第二，员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中影响效率的。

️领导者很多时候就像一粒火种，当你要点燃组织，给予组织正能量的时候，你要借助于一个所谓的正当渠道。但是，这种正当渠道往往比较慢热。但是如果你有一个不当行为传递出负能量的时候，它往往会先点燃一个非正式组织，而且会燃烧得很彻底，让非正式组织的每一个成员都深深地浸染在负能量之中，然后它会迅速的向其他非正式的组织传递。这种非正式组织的特点，决定了它的传播力很强大，搞不好，分分钟就会把整个组织攻陷。

3、人是关键

争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。

007讲：认知不协调｜改变他人态度的秘诀

1、什么是认知不协调

有“知”不一定有“行”；

但真实的情况并不是这样，因为心理学的研究已经告诉我们，自以为是、嫉妒、羡慕、恨是人类普遍的情感，也是比较普遍的心理现象。

以往的管理学，是用理性的角度来看人的，但现实世界中人并不是理性的，而是有着天然的局限性。

不一定靠改变认知才能改变行为，其实先改变行为也可以反过来改变认知。

008讲：阈下意识｜识别商场上的圈套

1、研究：76秒的冲动

2、概念：阈下意识

✅人类的眼睛就是一个光的接收器。出现了光，视神经受到刺激，感受到了光的亮度，就是接收到了信号。然后大脑意识到了光亮，意识到了色彩，这就是你看见东西的过程。我们看电影就是一个不断接收信号，不断把画面联系起来，然后用我们的意识去理解画面的过程。

3、案例：隐形广告

“吃爆米花、喝口可乐”

戈尔提出了一个医疗改革方案，而布什的竞选广告就是要去评论这个方案，但凡涉及到这个医疗改革方案的时候，电视广告就会闪烁出一个词“胡说八道”。

未来的心理学、脑科学和神经科学的研究成果，会大大地渗入到管理学中去

009讲：冲动基因｜为什么会有人选择冒险

1、你的冲动水平是由基因决定的

科学家们在研究这个平衡机制的时候发现，不同的人平衡点是不同的，而这个平衡点的高低取决于基因的差异。

发生过突变的人和没有发生过突变的人，他们追求新鲜感的冲动会不一样，由此人也可以被分为两类。

你扔一次硬币，如果扔出来是正面，你就把500块钱拿走，但如果扔出来的是反面，你一分钱都拿不到；

你不用扔硬币，直接拿走250块钱。

最简单地说，如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。

2、芭比娃娃的冒险

你肯定想不到，从接到电话邀请到表示同意，只有45分钟。

3、把对人性的洞察溶入管理决策

未来的管理学，一定是建立在能够更加洞察人性的基础上

010讲：理性注入｜从根本上管理慌张

1、理性的力量

✅后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为，这也就是我要教你管理学的智慧的原因。

但我们要重视如何更有效地利用这些成果来管理环境，让人更有效地发挥出他们的能力

2、人为什么会慌张 ✅ 情境、意识、慌张✅

第一，是你遭遇了某种急迫的情境；

第二，这种情境刺激你的意识系统发生了变化，你的身体里面开始分泌大量的“去甲肾上腺素”，简称“去甲”；

第三，去甲分泌太多后你的身体会发生变化，反应在你的行为上就是慌张。

3、方法一：情感注入

据说帕瓦罗蒂每次演出之前也紧张。作为世界三大男高音之一，其实他唱一晚上，大家就是听那个高音能不能唱上去，唱上去了演出也就成功了。帕瓦罗蒂本人也担心他唱不上去，所以，他也会慌张。而他多年演出培养的对付慌张的方法，就是上场之前必须要看到一颗钉子，看到钉子他就踏实了，他那一嗓子“多么辉煌”才能喊上去。

4、方法二：理性注入

你仔细想想，自己为什么会慌？从根本上说，是因为你自己对事情的结果有一个预期，也就是说事先给自己设定了一个标准。之所以“慌”，就是因为你担心自己的表现和结果，达不到预期的标准，你担心事情的发展会失控，自己的期望会落空。所以当你预计到今天的事，可能会慌张的时候，我建议你先想两件事：

问答｜打开人性与行为机制的黑箱

第一讲，我们讲了霍桑实验。霍桑实验的关键发现是：人，是决定效率的重要因素，这也就是我第一周讲的“人心的效率”，所以，人应该成为一切管理工作的中心。

第二讲，我们讲认知不协调。

第三讲，我们讲阈下意识，我的目的并不仅仅是想告诉你营销领域的一些秘密，我更希望通过这些有趣的案例，告诉你：人的认知过程其实相当复杂。

第四讲，我介绍了基因层面的一些研究。对于很多现象，心理学也没有解释透。这也就意味着，人类认识自己的过程还需要往里走。

第五讲，我讲了理性注入，主要是想纠正，因为昨天讲到基因，可能会引发一些同学的“宿命论”情绪。

宁向东(右）

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提

你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人

1、工具：MBTI测试

我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。

2、灯下黑——我们并不了解自己

人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。

3、了解自己是一切管理工作的前提

性格改变不了，但是我可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能作一些积极的有效的改变。

认识自己是一切管理活动的基础和前提。

012讲：人格特质｜你有却不自知的优势

1、什么是“人格特质”

人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，也就是说是走专业路线，还是走综合管理路线，都和人格特质有关。

2、“内控性”与“外控性”人格特质

如果你是一个有“外控性”特质的人，在找工作的时候，就应该寻找那些环境比较稳定的工作和岗位

如果你是有“内控性”特质的人，你就应该寻找一些有挑战性的工作

3、两个决策回路｜善用人格特质

所以，逃是本能的力量；骂，是理性的选择。

了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于你扬长避短，把本能的东西做到极致。

4、不是只有具备某一人格特质才能做大事

马云是豪放型的，不管谁在那里讲话，他都和旁边的领导大声交谈，我朋友的评价是“旁若无人”，他根本不在乎其他人是什么反应。

而李彦宏呢，则完全处于另一个极端，他平静地坐在那，只沉浸在自己的世界里，很少见到他和旁边的领导有什么耳语，或眼神上的交流，他就像一个默想者。

而马化腾则是介于其间，在矜持中和邻座的领导进行着偶尔的、简单的沟通。

013讲：达克效应｜自视甚高与倾家荡产

1、达克效应：你并没有你想的那么优秀

能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。

搞笑诺贝尔奖

必须是很有趣的发现；

一定要有科学意义和启发价值。

✅每一个人在自我评价的时候，首先调出来的是自我信息，也就是先想“自己怎么样”，然后再用自我信息作为基准去评判他人，评价“别人怎么样”，所以评判基准的不同，就容易产生出自己能力很强的错觉。

✅每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的，因为你能力低，你就不容易了解比你能力高的人，所以很多别人厉害的地方你也认识不到，而且进行评价时，最容易唤起的往往是你的长项，而你去比较的是别人的短项，这么一比就容易比出自信。

2、案例：盲目自信导致倾家荡产

按照大心理学家阿德勒的说法，有强烈自卑感的人容易从其它方面来证明自己的优越，从而获得“补偿” 。阿德勒甚至发现有些人会因此产生出一种叫做“优越情节”的东西，这些人会格外重视获得“优越地位”的感受。优越情节，就变成了这位老兄的眼罩，让他自己无法辨识出自己的情商其实是很低的。

人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关。

3、达克效应普遍存在

当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力。

4、学会从他人眼睛里看到自己的影子

邀请10-12个人，他们可以是老师、家人、朋友，也可以是同事和客户。请他们来描述你的3个优点和3个缺点，并尽量写出具体的事例，以及当时的情境，然后，通过分析这些描述和事例来获得自己在他人眼中的印象。

014讲：情绪｜第一生产力 情绪才是决策过程中的主角

1、从笛卡尔到达马西奥：人类认知的大反转

心理系统管思考，身体系统管行动。身体系统不参与思考，只接受心理系统的指挥。而我们的身体系统，在他看来跟机械系统没什么区别。

可能并不存在着心理系统和身体系统这样两套体系的区分。

达马西奥1994年，他出版了一本书——《笛卡尔的错误》

情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。

2、情绪管理

第一，情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。产生好情绪和产生坏情绪，都是一个自然的过程。而情绪又会参与到我们的决策和判断之中。这一点一定要记住，这是讨论情绪管理的基础。

第二，情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。有一门学问叫“积极心理学”，学者们建议大家掌握这个比例，最好是3:1。好情绪占三，坏情绪占一。

管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。

015讲：认知能量｜减少心力的流失

1、认知吝啬：我们会本能地节省心力

人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ”

但聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较。

2、乔布斯的黑衣服

更重要的是他认为，这样做可以最大程度地节省他的心力。

书中曾提到乔布斯在回忆他的印度之行时，写过这样一段话：“在印度的村庄里待了7个月之后，我再次回到美国。我看到了西方世界的疯狂和理性思维的局限。当你平静下来，你会聆听到更加美妙的声音，这时候你的直觉就开始发展，你看事情就会更加透彻，也更能感受到现实的环境。你的心灵逐渐平静下来，你的世界会极大地延伸。你能看到之前看不到的东西。”

3、卡巴金与“正念减压”

“正念”的真正含义其实就是一种专注力，就是要排除一切杂念，这是一种境界。卡巴金强调，一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，而不是做着这一件事，又想另外一件事。在卡巴金看来， “ 正念 ” 是心力配置的最佳状态。

管理者要格外注意：尽量减少员工被打断的情况。

因为人的工作状态，最开始的时候效率低，它需要一个启动，启动完会达到一个较高的状态，在较高的状态上维持一段时间后，人就会累，效率就会降低。如果这个过程中间被打断，就需要不断地重新启动。这个过程如果反反复复，人的心力使用效率，就会像一个锯齿状一样忽上忽下，而不是维持在一个较高的水平，这就有点像堵车时候的汽车，一脚油门一脚刹车，实际上是最费油的。所以，管理者一定要熟悉这个规律，尽量为员工创造一个不经常被打断的工作环境。

问答｜诚惶诚恐，保持敬畏

1、很多人不喜欢自己的测试结果，做什么来改变自己？

我的目标，核心是要让大家把关注点先放回到自己身上，了解了自己，然后，再去学习如何处理与不同类型的人之间的关系

乔布斯说，stay hungry，stay foolish 。我喜欢把它翻译成 “ 诚惶诚恐，保持敬畏 ” ，这其实就是中国文化中的 “ 贤人之道 ” 。

016讲：状态自尊｜管理他人的切入点

1、状态自尊

我认为，知道这种“状态自尊”对于管理者来说是非常重要的，因为管理他人，最高明的应该是基于每个人 “ 状态自尊 ” 的基础上去建立管理架构。

✅但如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。

马斯洛认为，人的需求分成五个层次，从生理需求到安全需求到社会交往的需求，再到受到尊重的需求以及自我实现的需求。

2、员工在先，管理在后

要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；

要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；

要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。

我在读这篇论文的时候，突然意识到这和老子在《道德经》中所说的“圣人之道，为而不争”是有异曲同工之妙的。

3、基于每个人“状态自尊”的管理

真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。

第一关是人员选拔。

其次是要学习建立“倒金字塔型”组织。

第三关就是公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。

017讲：愿望与能力｜了解他人的两条线索

1、动机理论

任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。

“获得成就的动机”。

“获得权力的动机”。

“获得归属感的动机”。庸俗地理解，就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好。

2、动机、愿望、努力和目标

但背后隐含了一个 “ 从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标 ” 的这样一个逻辑，这个逻辑其实就是管理的逻辑。

3、愿望能力模型

️我的经验就是要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。

所以他用了一个词 “ going two deep ” 来描述这种管理方法，就是深入两级，这是第一象限的人的管理办法。

️是位于愿望能力坐标第二象限的那些成员，就是有能力、但没有愿望的人怎么管。其实，比起有愿望、没能力的人，这部分人的情况更难处理。因为如果是没有能力的人，注意培养他们的能力就好了。但是，对于有能力、但没有愿望的人，必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。

018讲：双因素理论｜如何管理80后、90后

1、双因素理论

说80后和90后这一代人是 “ 保健因素主导、激励因素缺失 ” 。

要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。

2、80后、90后的特点：飞驰起来的高铁列车

中国社会从90年代一直持续到现在的 “ 断裂式巨变 ” ，是影响他们动机的关键。

“基于长期关系的心理契约，它是不牢固的。所以，我们更容易作出变化和放弃的决定”，

他们的快乐就是通过即时反馈获得的

李敖先生曾经有句话，我觉得是理解如何管理80后和90后的哲学。他说：“当高铁列车加速启动的时候，车主要是依附于轨道；但是，当列车达到高速的时候，轨道的设计就必须要考虑列车的方向”。

️给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。

️ 第二，要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。

️ 第三，一定要给年轻人即时反馈。

️ 第四，不要吝啬鼓励。

019讲：窄化效应｜离职率居高不下的原因

1、什么是“窄化效应”？

“ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。

你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ，九匹马都拉不住。

2、从离职看窄化效应的发生机制

作为管理者，我希望你知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。

如果公司处于一种高度竞争状态，老板的安全感降低，而他又是一个工作狂，那结果很可能就是在公司里建立起一个“加班文化”，然后一级一级地加班。

其实，几乎全部的知识劳动都是情绪劳动。

✅✅✅当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。

3、解决问题的两个思路

应该建立起一种新型的加班文化。 那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。

应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。因为不从公司总体上进行综合治理，单靠个人去搞时间管理技术的改善，效果是会大打折扣的，甚至最严重的情况会出现“鞭打快牛”的现象，导致组织中的骨干流失得非常严重。

020讲：经验分享｜哈佛课间三十分钟

1、哈佛的案例教学

在我看来，管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。

所有的教学资料都准备好了，整齐地摆放在一个几米长的书桌上，案例如果摞起来，起码得有一米多高，但是，教科书却只有一本薄薄的入门级的《会计学简介》，开课一周，我也没发现发教材。

同理，哈佛的案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例的分析中找到正确的逻辑。

其实，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。

2、五字心经：问、想、仿、改、善

第一个字：问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。

第二个字：想。问了以后，要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。

第三个字：仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。

第四个字：改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板，在别人的模板上增加一些你自己认为必要的因素，减少一些不必要的因素，使得这个经验变成你的东西，对你解决问题有帮助。

第五个字：善。当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。