一、前言：很感谢公司创建这样一个学习型组织，让各级经理人在引导式的学习环境下，获得自我提升的机会。客观的说，我已经很久没有专门去为了提升自身而主动去阅读。对于这次《一分钟经理人》的阅读计划，刚开始我还有一些看不下去的不适感，突然觉得自己的状态还很差，明明资质一般还不注意积累和提升。
二、《一分钟经理人》Part 1 给我的工作带来什么启发：
1、经理人忙不忙？从书中的“大经理人”以及三个“小经理人”的情况来看，他们目前的状态会拥有比较宽松的时间可以用于自我支配，但是在我理解，这绝不是作者想要带给读者的观点，因为各级经理人终究要为了绩效而付出精力，所以这里是作者向读者说明——在某些关键节点把握好节奏，带动下属的激情，把握正确的工作态度和方向，可以事半功倍。至于忙与不忙，这取决于绩效的完成度，以及工作计划的时间节点。例如我部门，围绕着部门绩效，分解出“固定工作事项”、“阶段性工作事项”以及“临时性工作事项”三种。其中，“固定工作事项”和“阶段性工作事项”是有时间节点的，意思是无论当天多忙，该完成的工作必须要按时按质量完成，如有有必要的话，自觉留下加班。临时性工作事项，视紧迫程度，进行适当调节。在这样的安排下，如果把经理人的繁忙时间拉长周期，会发现呈典型的波浪式，每一个波浪就是最重要的，最需要完成的工作事项。
2、一分钟目标的工作运用：书中的想表达的是——共同制定目标，明确完成标准（最好是量化目标），列下完成期限，回顾目标以确定当前是否偏离以及及时调整当前工作”。平时我对于这样的制定目标、完成目标有碎片式的理解，现在发现这是一个非常好的实现目标的管理工具。对于8月份的部门目标，今天卢总跟我做了沟通，目前确定是以下几点：微信阅读量合计6万，招商线索20条，CRM绑卡4万，策划完整的内容营销体系。其中前面三条是可量化的，最后一条是体系建设，是阶段性工作事项。这几项工作，除了第四项完全由我本人操刀之外，其他三项工作有需要部门成员的配合落实，我只是将大家引导至正确的方向，以及协调帮助成果的最大体现。比如每周三的《最美锁春人》栏目，有谁知道，是刚入职不久的新员工撰写的？但是，又为什么最终出炉的成果可以得到各方初步的认同？因为从第一篇文章开始，我就让他从顾客的角度考虑问题，并且为他制定了该项目的工作流程，帮助他采访当事人，制定采访提纲，列出文章核心要素，以及帮他审核内容提出修改建议。我帮助他经过多轮修改才有最终的成果。作为经理人，如果像甩手掌柜那样，发布任务给下属然后就彻底不管不问，那必将迎来失败的冷水。作为经理人，不一定事必躬亲，但是他一定需要为最终的成果而做出必要的行动（这就是书中的“明确完成标准”）。当我们实现了这些标准，那么方向对了，绩效差不远。
3、一分钟称赞的工作运用：我目前开始进行有意识的赞美下属，但是又不会表现的太明显，一定是有的放矢。同事A，执行能力较强，但是依赖性较大，在领导不在现场的时候容易失去执行底气和工作方向。刚巧我这几天出差，没有时间组织一个全国性的团队会议。我让她代我组织，按照我之前的工作方式去落实，结果她的表现超出我的预期。我在深夜及时的表扬了她，表示这是超出我预期的工作成果，并且我认识到她的进步。同事B，在逐渐习惯我的工作模式后，主动提醒我下一阶段的注意事项以及当前的重点问题。我及时的表扬他，因为这直接的影响到部门重点项目的成功落地，更牵扯到绩效的达成（书中的意思是“告诉他们这件事对整个团队既其他同事有多么大的帮助”）。不过书中的“套路更深”，甚至“停顿一会儿，让他们静静的体会做这件事带来的喜悦”，读到这里不由得会心一笑。
4、一分钟更正的工作运用：对于这一点，我比较缺乏经验。所以这一片段，我认真的从书中找寻答案。首先，对错误的定义是怎样的？我认为凡是阻碍部门绩效的达成，降低工作效率都可以认作是工作当中的错误。但是对事不对人是基本准则，有了错误就需要及时更正。我提炼了一下书中的处理方式：首先是解决问题，需要立刻更正错误，再谈总结。其次是详细分析错在哪里，会造成怎样的影响，让当事人认识到不正确，而不是坚持自己依旧正确，除非他可以说服我。最后是认可对方，依旧相信对方。
5、对于部门长来说，管理是一门深厚的学问，正像文章一开始所说的，铁腕型和老好人都不是最棒的，只能发挥一半的效能。随机应变，科学运用目标、称赞、更正，才能逐步的让团队实现1+1大于2。期待Part 2 的阅读和学习。
