成长型的人才培养机制

    历次产业变革，都是在新技术、新思维与社会经济产业的碰撞融合中完成动力转化、模式创新，并且带来数以万计的新产品、新物种的爆发的。能在这个时代脱颖而出的创业者，往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多位视野的怪才。

    而这个时代的投资人，仅有金融投资或者商业管理方面的知识是远远不够的，需要多学科的知识储备和洞察。

拥有多学科思维的多栖明星

    我们通过跨时间、跨行业的研究，输出行业洞察，并寻找具有伟大格局和创新精神的创业者，实际上跟创业者一样，是在新的技术趋势下，结合原有产业规律和现状，进行对新的技术应用、新的商业场景的洞察和设计。这样的设计，不是简单的物理上的，也不是简单的虚拟化的，它需要运用商业、技术、艺术等多位设计能力才能实现。这样的洞察和设计，有时候甚至是在新一代消费者的心理之上进行的。

    比如在新的消费品牌领域，要做出前瞻性的洞察，仅仅具有理工科思维、商业思维是不够的，必须要有一定的文科生思维，甚至是艺术方面和心理学方面的思维。拥有多元的思维模型，才能敏锐把握最新的文化形态，精准描绘新一代用户画像，知道他们热衷什么、喜欢怎样表达、关心哪些事、会被怎样的内容吸引，也才能够理解不同的生意形态到底能在什么样的环境下胜出。

    比如喜茶这个新兴的网红消费品牌，它的成长固然有理性的商业逻辑在，但它的崛起又是超越了单纯的商业计算的，依靠的是消费者心理的精准把握与触达。所以，你会看到，除了对口味、服务、包装设计的精益求精之外，联名，跨界等营销玩法层出不穷，这些是难以纯粹依靠算数得出来的。

    著名作家汪曾祺说，一个人的口味要宽一点、杂一点，“南甜北咸东辣西酸”，都去尝尝。对食物如此，对文化也应该这样。实际上，这样宽一点的口味，用在对人才的要求上，也是完全适用的。我们要培养能学会玩、十八般武艺样样精通、拥有跨学科思维的“多栖明星”。

共创、共享的“知识大脑”

    我们全力打造学习型组织，倡导团队内部的“传、帮、带”文化与跨团队的交流和分享，创造一切条件促成内部的相互学习。

    在高瓴，新同学的培养大多要医考工作中的耳濡目染与逐渐熏陶。周会、双周会、月会、专题分享、投资决策会对新同学来说都是非常好的学习机会。尤其是在投资决策会上，团队的项目经常会收到首席投资官的直接点评，让新同学尽早地理解高瓴的研究、思考方式、理解高瓴到底要做什么样的投资。

    不仅如此，只是无边界。我们非常注重互相学习与个人认知的共享，注重每个人能否给团队分享传递有效的新认知与新发现。这是一个在组织内部不断对新人进行训练的过程。当然，个体都是有差异的，个人的理解肯定存在偏差。我们的组织文化、“传、帮、带”的机制，就是在努力缩小这种认知偏差，让高瓴的方法论、价值观得到正确的表达和传承。

    当然，这种“传、帮、带”不是为了消灭个性——那与我们倡导的独立思考的文化是相悖的。我们是要在个体的独立性、组织的不断创新迭代，与业务的稳定向上、精神理念的传承之间，找到一个恰当的平衡点。

    跨团队分享机制，最典型的体现就是高瓴的年会。通常，大家对年会印象最深的，除了公司领导继往开来的总结展望，可能就是晚宴上的表演、抽奖以及各种在吃喝玩乐中的放松和释放。在高瓴，这些环节当然也必不可少，但对于一个学习型组织来说，仅有这些显然远远不够。我们的年会周，又被称为“学习周”。每年年会前的那几天，每一个高瓴人都会收到一份“选修课”大餐——基本上每个团队都会派出一名“老师”，拿出“干货”满满的知识与经验，和其他部门的成员进行交流。

    这样的学习分享，会一直贯穿年会周的始终。每个高瓴人都会非常重视这样的学习交流的机会，因为，被选为“老师”的人一定有着外界难以看到的不传秘籍，加上精心的准备、现场不设限的深入交流，最后呈现的绝对是一场场年度只会的饕餮盛宴。当然，“师资力量”不仅来自公司内部，我们也会博采众长，邀请外部的企业家、学者以及各行各业的“大拿”过来，做各种形式的交流。如果觉得这些交流还不够深入，每年的年会周，我们还有一个专门设立的一对一交流环节，形式上就像一次8分钟约会的相亲大会一样。高瓴人可以提起通过系统尽快下手选定三个自己“心仪已久”的同事，也可以“佛系”一些，等待命运匹配的惊喜。总之，新鲜的不仅是形式，更是坐在对面的同事带来的全新的知识，交流时间虽然短暂，但一对一的形式保证了交流的深入和高效。

    实际上，这样充分交流、无私分享的内部机制，还有更深层次的意义。我们不断深入各种行业，收集各种信息，研究各类公司，最后不仅完成信息转化为知识、知识成为洞见、洞见指导实践的过程，也有机会将所有的知识、洞见，在行业、环境的空间维度，以及时代、技术、商业变革的时间维度上连接起来，形成更大的知识图谱。

    而这个“制图”过程，是投资团队、投后管理团队及中后台支持团队的每一名员工都参与的。每个部门都有自己的方法论，有自己的知识体系，大家合在一起，才是一张完整卡带世界的知识图谱，一个公司的“知识大脑”。而内部的学习分享机制，就是这一“知识大脑”神经元的连接方式之一。这一机制，让每一个员工都有机会去共享一直超级知识库，又同时参与了它的迭代建设。