做了六年运营，趟了很多路，填了很多坑，才有了更多的深入思考，看清很多过去发生的事的本质，希望看到这篇文章的你，不需要耗费太长的时间就能懂得运营工作带给一个人的最大的价值：当有一天离开职场，仍旧保有不降低已有生活质量的生存能力。

人与人的最终差别是思维模式和执行力的差别。

很多做运营的人应该都有这样的经历，看了很多运营的书和文章，听了很多讲座和大牛的分享，甚至自己已经做了一二三四年的运营，但是仍旧会怀疑自己的工作是否有价值？一直这么干下去自己的出路在哪里？

下边四种思考问题的方式，就让你重新思考自己的工作价值。

1.以收入为中心

这个收入，不是指个人工资，而是业务收入。

所有公司的最终目标都是赚钱（包括to vc类公司），这一点在交易型产品中尤为凸显，在社区类产品中稍微弱一些，但也仅仅是弱一些而已。

基于这个认知，所有运营人需要思考的事情是：自己做的事情能否实现公司的最终目标，如果不能实现，能不能促进最终目标的实现？做什么事、怎么做才能实现收入的增长？（此部分细讲的话涉及到做运营规划，以后细谈。）

如果都不能，那需要思考自己做的事情是否有价值，对于运营负责人来说，需要帮助带的人明晰这个目标，并帮助他们尽早制定衡量标准，尽早给予反馈（奖金申请、调薪申请、更大的发展空间等），否则单一重复无正向反馈的工作，会让人无数次想离职

举2个栗子：

a.定位自己的价值：

很多公司，运营岗位有一个工作内容是给用户发营销短信，例如下边这个 

曾经我刚转行进互金的时候，也干过这样的工作，一度怀疑自己工作的价值，直到后来做绩效总结，复盘整体数据时，才发现这块价值很大，有10%左右的交易量都是由营销短信召回带来的。后来做信贷产品时，5%左右的放款量是由短信召回用户带来的，后来又做了短信提升的转化率对整月数据的提升影响。（此处算法有几种，涉密数据，想了解的可以加微信：qinannan0314，私下交流。）

b.定位公司目标：

曾经我在一个游戏公司做过it社区运营，在公司一片大好的时候，我们过的很滋润，因为有赚钱的业务养着，我们不考虑赚钱的问题也完全没有问题，但是后来公司赚钱的业务不怎么赚钱之后，就不行了，为了活下去，公司开始裁员并且要各个业务自负盈亏，虽然我们的用户规模、业界口碑做的很好，但是因为不赚钱，这样我们就是最早被裁的几个业务线之一。

2.用投入产出比（ROI）衡量价值

投入产出比（ROI）意思是投入能够带来多少收入，实际每家算法都不怎么一样，但是衡量的都是投入和产出之间的关系。

投入包括：费用（补贴金额、投放成本等）、人力成本

收入：GMV/利润等，每家衡量标准都不怎么一样，需要根据业务来看

做运营的，经常会做活动，衡量一个活动是否值得做，就看活动投入的人力、物力能够带来多少的回报。（具体详细活动的成本、产出算法，在以后活动运营的部分来讲。）

先举个小栗子：

我之前做过理财产品的运营，当时我们公司对于ROI的定义是，roi=投资金额/补贴金额，但是要考虑收入的情况，在活动补贴时不能单纯用roi来衡量，需要用补贴空间来控制，所以有了下边这个：

起投金额红包金额资产期限初始利率加上红包折合年化roi

这是一个大表中的一部分，有多个资产期限的产品，运营需要控制的是不同期限资产加上红包补贴的折合年化都在6%左右，具体执行的时候，就可以照着这个表，要求90天、初始利率4.7%左右的理财产品，红包补贴的roi>=300。

3.优先级定序

优先级分为2种，一种是自己手中工作的优先级，一种是研发优先级。

a.手中工作的优先级：

很多运营人的手中，都不止有一项工作，通常是多项工作并进，我最忙的时候，一个人同步做过用户、活动、产品、资产、数据等等，同时担下了其他2个离职同事的工作，至少连续一个月加班到半夜回家，这实际是不值得提倡的，1个是对个人的身体健康影响很大，第2个是个人投入产出未必成正比（一个人干3个人的活，给2份工资的都是公司良心了，3份工资根本不能奢求），长此以往不利于个人心态健康，结果是要么累崩了要么心态崩了。

正确做法排序，应该是做：

i：最紧急重要的，资产的工作，因为资产跟不上，就断货了；

ii：对最终目标（交易额）提升大、快、紧急的：用户召回、转化的工作；

iii：对最终目标提升大、较慢的：活动，因为策划完成—上线也至少要1周多；

iv：其他提升慢、做起来慢的：产品等，尤其是有产品经理在。

此处有一个误区，会有相当一部分人认为日常做的都是重要的、优先级高的，但实际并不是的，当多项工作一并插入进来时，需要跳出既有思维的框，重新分配。

对于加班也做不完的，请公司招人来做。

b.研发优先级：

这个主要是本业务多项工作需要研发资源时，内部优先级。与个人工作优先级差不多，主要在于分出：

i：对业务提升大、开发成本低的

ii：对业务提升小、开发成本低的

ii：对业务提升大、开发成本高的

iii：对业务提升小、开发成本高的

对于大公司而言，研发资源少，所以会有多业务抢研发优先级的情况，这个我目前经验不多，以后有这部分经验再写。

4.做得好更要汇报好

做得好包括两部分：完成率、速度

接触过很多运营人员，包括之前的我，都有一个问题：老板交代的工作，多困难都要自己完成，遇到问题自己死磕，没完成就不和老板说，甚至完成了也只是和老板说做完了，没有更一步的汇报。

这实际存在2个很严重的问题：

a：遇到困难不反馈，影响完成速度，我们的困难未必是老板的困难，我们死扣几天解决不了的问题可能就是老板的几句话，说明白就能往下干了。

b：反馈结果未反馈到问题上，一件事，干完了需要反馈的是干完之后的结果是什么，例如：安排的活动，上线后数据反馈是怎样，提升了多少，对业务数据提升有多大，而不是上线了、结束了这样的反馈。

上述四点，就是这几年总结下来的，运营人需要具备的四大运营思维，至于其他的以用户为中心、数据思维等，在我看来都是工具，并不是深层的根本。

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