所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。什么是责任？当我们讲“责任”的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的：

       一、事情与自己有没有关系？与自己没有关系，就没有责任。

       二、事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就无法负责任。

    所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说明：第一，他认为这件事与自己没有关系；第二，对于这件事的发生过程，他认为自己无力控制。

    “责任稀释定律”：人越多，越没有人承担责任 。

     心理学家曾经做过一个研究，他们让一座建筑物的门底冒烟。如果只有一个人在场的时候，这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的是三个人，报警的概率就会降到38%。

        这样的实验结果似乎有违我们的常识。在我们看来，千斤重担众人挑，人越多，自然出现问题的时候就越容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。

        但科学实验得出的结论与我们的常识相反：旁观者越多，你得救的几率越小。

    为什么？这涉及群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：

    人越多的情况下，每个人越感到这件事“与我无关”。

    当周围有很多可能帮忙的人时，每个人的责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每个人都以为责任是别人的，结果却是没有人担负起责任来。

    人越多的情况下，每个人越感到事件的发生过程难以控制。在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人；每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍，还是在拍电影？你们俩谁对谁错？

    这就是“责任稀释定律”的表现——在人多的环境中，责任就会像化学溶剂一样会被稀释。人越多，个人责任感就越淡薄。

       为什么越重要的事越没有人做。

    在实际执行过程中，很多管理者都是这种“责任稀释”现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他们习惯于不停地向员工说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。 不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：到底发生了什么事情？

    当管理者只关注“要不要做”“为什么一定要做”“做了有多大好处”这一类战略问题时，执行就出问题了，因为员工会认为“越是重要的事”，越要搞清楚应该“你做还是我做”。

    这就是“责任稀释定律”在作祟——每个人都知道事情很重要。但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。

    由此，我们也就不难理解执行中常见的误区。管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。员工却认为，大家做=别人做；大家都这么想，结果就是，大家做=没人做。

        每个人都可能成为南郭先生。

    “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事，我们在讲到这个故事的时候，总是会嘲笑南郭先生。但是，从“责任稀释定律”，我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么？

首先，南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，南郭先生为什么能够在这样一个乐队中呆了很长时间而不被发现？再次，为什么独奏之后，南郭先生一天也混不下去了？

    所以，问题的源头在齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生的乐土。

    从南郭先生的故事中，我们看到了如果因责任不明而导致工作效率低下，那么，大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度。

    我们在对企业管理者进行培训时，就希望管理者不要先入为主，先假定员工素质不高、责任心不强，而试图通过培训来改变员工的人性。相反，我认为，如果大多数员工都不负责任，或者进取心不强，那问题就出在制度，而不是人。

    如果领导喜欢像齐宣王那样的“合奏”，同时又不对个人进行评估与检查，那么，每个人都可能成为南郭先生。优秀的制度把坏人变成好人，坏的制度把好人变成坏人。（本文为转载）