公司的两个部门合并重组，在重组中有一个分支部门的商业团队老大M和技术老大R都受到了影响，前后离开了公司。这两位又都来自同一家前D公司，所以人心惶惶，都认为是对前D公司的同事下手了。
两个部门合并对人力资源的同事也产生了冲击。原来两个部门各有一位HR负责人，合并后显然只允许一位负责人，但是结果却是原先的E和K都没有成为新部门的HR负责人，反而是N成了负责人，而E离开了公司，于是各种说法四起。
这些同事离开公司原因真的是我们猜测的那样吗？
周四的时候进行培训，培训前有一个小环节，介绍了理念inclusion drives innovation。具体内容是“你能区别6+2=8和8=6+2"吗？这个环节对于我上面的想法很有启发。
6+2=8毋庸置疑，但是8一定等于6+2吗？可不可以是3+5,4+4，6.1+2.9？
6+2=8，这个思考过程相当于知道了种种过程因素，从而推断出结果。而8=6+2,却是从结果推断影响结果的因素。而人们往往看到的是自己希望看到的，相信的是自己详细的。
回到上面的例子，“对失去工作的恐惧”控制了我的想法，知道“员工离开公司”这个结果，于是“恐惧”自然推断出“员工被干掉”的过程。但是实际上是什么情况呢？
商业团队老大M和技术老大R离开公司的原因，我确实不知道，不妄做推论。但是E离开了公司的原因却得到了员工亲口的证实。原来呀，新部门的负责人的职位是给E的，但是E不愿意在不确定的环境中继续自己的职业生涯，所以主动拒绝了这个机会。
那么对于商业团队老大M和技术老大R离开公司有没有可能是这样呢？从组织架构来看，两位老大还是有工作机会的，但是需要委身于其他同事之下，工作范畴也比之前小了很多。如果这项猜想是成立的，是不是两位同事因为职业发展的考量离开了公司呢？
刚才的想法的立足点是“公司并没有裁剪人员计划”，在这两项部门的合并中，这个立足点还是有迹可循的。另外一位HR同事M，职位范围也是受到了此次影响，她的工作职责被K的新岗位所覆盖，而K是M的上级。那么M是要离开公司吗？后来证明不是，她转入了HR的另外一个组织体系，还是留在了公司。
当我了解到一项结果时，如果有主导的考虑因素，就会偏向于夸大此项考量因素。如果此项考量因素是负面的，夸大的可能性就大大增加了，就像这次“对失去工作的恐惧”，潜意识认为这是公司对员工的单向行为，却完完全全遗忘了也许还存在着双向行为，员工对公司接受或者拒绝的行为。事实和客观永远是推理的第一依据。
