【生财有大道，生之者众，食之者寡，为之者疾，用之者舒，则财恒足也。】
关于“生之者众，食之者寡”的生财大道，我自己在经营上体会非常深，就是丰田生产方式的“少人化”。公司人一定要少，要一开始就少，要始终保持“人不够用”的状态。
在华与华2002年刚成立的时候，我们只有5个人。有前辈教我说：“你没有十五个人的编制如何能开公司？”我不敢怀疑他的意见，但是我也没法说服自己明明用不着那么多人，还要去招来坐在办公室。一年半之后，公司从广州迁往上海，那时候我们也只有11个人，经营已经像模像样了。
之后我对“编制”这个词很敏感，想到要做什么事，就让现有的人去做，而不是想开展什么业务，就列出编制，然后按编制招人。不要“按岗设人”，要做一件新事情，不一定需要新设一个岗位，等实在顶不住了再增加人。
少人化，避免了想扩张的时候拼命招人，业务低潮的时候又裁员的现象，没有什么比裁员对公司伤害更大。我希望华与华永不裁员。
任何事情你只能选一头，要少人化，面临业务的增长，我们面临一道选择题：
A、储备人才，以承接汹涌而来的新客户。
B、宁肯错过一些客户，也要控制新的招聘。
我知道多数公司会选A。但是我的观念很明确：B。
客户要来，他自然还继续会来。但是，如果今天没做好，以后都不会有客户来。萝卜快了不洗泥，今天接的越多，可能死得越快。新招来的员工，很难给到客户满意的服务。所以，宁肯发展慢，要加快人才培养，让人才的成长速度，尽量跟上业务增长速度。对于人才，又面临一道选择题：
A、到外面挖人。
B、自己培养。
很多公司自然都是到外面挖人了，成功案例似乎也不少。不过，我的观念也相反，我还是立足于自己培养。为什么呢，公司的能力在于组织能力，你觉得他在某成功公司某关键岗位干过，但是他的能力，一半是他自己的，一半是组织的。你看中的是他的100%，他来的时候却只能带来50%。到了你这儿，和你的组织对接不上，就只剩25%。而你自己提拔一个新人，至少从50%起步。
“儿子是自己的好，高管是别人的强。”老板们总想从知名公司挖人。但是，当别人从他这儿挖人的时候，他总是很耻笑，因为他的精锐别人都挖不走，挖去的都是没有大家想象的那能力的人。
怀才不遇的情况也常见，但多数成功的团队是磨合得很好的。反而，你把人家很好的人翻三倍工资挖来，可能跟你还磨合得不好，害人害己。
人才这东西，也没法不劳而获，挖过来，就是不劳而获。自己培养，才是“积劳成绩”。
挖人还有一个大坏处，就是堵死了公司年轻人的上升通道。公司的价值，对于市场来说，是她独特的产品和服务，能为客户解决问题；对于员工来说呢，就是上升通道，如果堵死了公司的上升通道，这公司对员工没价值，员工的士气就不会高。
高薪从外面挖人，那些拿着漂亮履历表来的有本事的人，他们最大的本事，就是能从老板那里拿到高薪。如果你觉得你自己的人不值这个薪水，你把这薪水给他试试，他很快就值了。
我曾经听一个企业家在公司内部会议上谈公司的“人才战略”：
“中层干部，自己培养。高层干部，从外部引进。”
老板这一句话，就从理念上，也就是从制度上，封杀了公司年轻人的上升通道。而从外面引进的高层呢，两三年就换一拨，始终没有能呆下来的。
要大胆使用年轻人。有的企业，明明是年轻人在挑大梁，但是觉得他资历还不够，太年轻，一定从外面招聘一个履历表上有资历的，年纪大一点的，成熟的，来做他的领导。
我把这种招聘，成为招“稻草人”，摆在那儿给人看的。觉得年轻人嘴上没毛，办事不牢，其实自己是依靠年轻人办事，知道他办事是牢靠的，但是担心看客户会觉得他嘴上没毛，一定找一个嘴上有毛的去见客户。殊不知那嘴上有毛的，他才是办事不牢。
华与华核心价值观第一条，不骗人。让“稻草人”去忽悠客户，也属于骗人。
年轻人来就年轻人来，是谁干活就是谁负责，客户如果怀疑，那么“用之则行，舍之则藏”，不做这业务就是，干嘛要捉迷藏呢？《大学》前面说了：“见贤不能举，举而不能先，命也。”“命”解着“慢”。没有什么比拖延使用年轻人对公司损失更大！这又是一道选择题：
A、让面相成熟的人去出得厅堂，给客户安心。
B、让嘴上没毛的人去挑大梁，不怕客户担心。
要毫不犹豫的选B，宁愿有损失，要锻炼年轻人。年轻人是未来，用年轻人是投资。宁愿提前重用年轻人，不可把位置给稻草人。永远为未来投资，为未来冒险，不要看着眼前。革命战争时期，都是二十几岁的人做将军，林彪22岁做司令员，拿破仑24岁做将军。咱们公司二十几岁的年轻人在做什么呢？
“稻草人”的现象很普遍，我看好多咨询公司，广告公司，给客户提案的时候，乌央乌央去一大堆十几个人，而且全是各部门负责总监，这些人，每天满世界飞去开提案会，会议开始的时候，有人还没到，在机场赶来路上。会议还没结束，有的提完自己那部分内容的人要先走，因为他要赶下一场。这场提案秀表演的是什么呢？就是我们公司的精锐全在替您服务，我们上了很多人，花了很大成本。
当时我就想，这些人去每一个客户那里提案，他的时间全部花在提案会上都不够，那是谁在公司做方案呢？这些人全是稻草人，他们全是在演戏，在欺骗。
我在公司只有5个人，11个人的时候，客户也不多，提案全是我一个人去。后来带一个助手，两个人。慢慢的，现在去的人多了，但不是各部门领导，而是具体项目小组的同事，让设计师、插画师全都到现场，全都去见客户，不要听客户经理回来下工作单，每个人都亲眼看到现场，亲耳听到在客户会议现场讨论了什么。这就是丰田生产方式少人化的另一条——全攻全守。
因为这样的生产方式，华与华没有客户部，没有AE，没有这个部门，就没有这块费用，这也是“生之者众，食之者寡”。用现代的管理学来说，这是管理会计的作业成本法，通过砍掉作业，来砍掉成本。不要花架子，而环节越少，效率越高，准确度越高。
所有这些观念，都是我的“少人化”观念。排除在用人上的一切浪费，则“生之者众，用之者寡”。有了少人化，则“财恒足也”，公司始终有钱用，不仅给员工薪酬激励高，而且平时公司活动要能花钱，有排场。有排场，才有美好生活，员工有满足感，有获得感，有骄傲感，有气势。气势就是孙子兵法的“治气”，始终保持朝气、锐气、豪情大气。
我说咨询公司的员工要“富养”。要奋斗，但不要艰苦奋斗。近悦远来，来之，富之，教之，劳之。富养什么意思呢？做咨询，都是对接老板，那老板上过的课你要上过，老板去过的地方你要去过，老板住过的酒店你要住过，老板吃过的你要吃过，老板喝过的你要喝过，你了解这个阶层的工作，也熟悉这个阶层的生活，你才能为他们工作。不要像人家说时尚杂志的编辑，拿着三千块的工资，坐在麦当劳里写豪门奢侈品。
另外，我们是做营销咨询，就是做关于消费的创意，如果自己没有消费经验，没花过钱，怎么能替人去做呢？霍普金斯说，他卖肥皂是高手，因为他熟悉穷人的生活。奥格威呢，他给劳斯莱斯做广告，因为他自己就有两辆劳斯莱斯，他熟悉富人的生活。
没有过过美好生活，怎么去替别人设计美好生活？
所以，在华与华，中高层员工可以自己过美好生活。刚进公司的基层员工，可以在公司活动里集体过美好生活。
钱是英雄胆，消费就是世面。人少好干事，人少好花钱。
生财有大道，生之者众，食之者寡，为之者疾，用之者舒，则财恒足也。
