昨天因为某人临时增加2个会，再加上临时有其他事情耽误了进度，今天趁着宝宝睡觉一口气看了4章。

习惯行为1 以身作则

第3章 明确价值观

这一章里讲到了，领导者要找到自己的声音（find your own voice,find your inner peace ,find who you are），让价值观指引方向(价值观是行动的指南)，用自己的话表达（这又让我想起了我在A公司的一件事但是不方便写出来了），澄清价值观并做出承诺（要不断地自我觉察自己的价值观和组织环境的匹配度），明确共同的价值观（这个我直接想到了2个经历），给人们关心组织的理由（我的理解是产生对组织的认同感然后会有归属感然后才可以做到真正的care组织），逐渐磨合达成统一（不要停留在口号上，也不要强加在组织成员身上）

我们常常开玩笑说三观不合，毁三观，但这三观又究竟是什么？可能很多人都觉得只可意会不可言传。我认为价值观就是一个人的信念，恰好这本书也是用“价值观”这个词来指代关于“应该如何完成任务的信念”。书中指出，“价值观是一个人行动的’底线’，它们指导行动。它们反映了你做事的优先顺序，决定你如何做出决策；它们告诉你什么时候说“不”，什么时候说“是”；它们帮助你解释你做出的选择以及你为什么要这么做”。我觉得这个解释真的太棒了！读到这句话的时候想起了过往在职场中经历的、听说的各种轶事。

让价值观指引方向

我从保罗巴里的案例中想到了之前在外企，我们每次运作项目之前都要开kick off meeting，以前我只是觉得比较有仪式感，能够获得管理者关注，获得核心团队支持，同步项目背景、目标、计划、分工等等让项目更通畅，后来我才明白原来最重要的是统一思想，鼓舞士气。

明确共同的价值观

看到书中另一个案例，某航空公司地区经理在办公桌上放了一个白色的咖啡杯上面写着他的7个价值观。这个做法棒极了！曾经那些没有做深度思考的迷雾全部清除了。

让我想起了两件事情，一个是我原来公司（就是之前提到的共同翻译价值观的公司，以后用C公司来代替）也有个马克杯，上面印着公司的新的价值观，每次有人来拜访也会问我那是什么，我也会跟人家讲一遍（包括我办公室墙上也贴了一大张海报）。上次我路过公司去看看，发现还在我原来的办公桌上，很欣慰，我相信如果有人问起，我的同事也会很自豪的解释一下中文价值观的意义和故事。

另一个事情是我非常引以为傲的B公司（这个公司的人和事可能会在我读这本书的时候高频被我回忆起）。当时我已经离开，有次路过也去看望了一下我的上司，我看到她的办公桌上放了一个桌牌（上面写的内容现在已经忘记）引起了我的好奇，她告诉我这是公司做的一个项目，这样即使不了解她的人如果进来看到这个牌子，她也会更好的告诉别人她是一个什么样的人（价值观是什么，信念是什么）。

逐渐磨合 达成统一

最后一段描述的案例与今晚顺叔线上分享的内容不谋而合，一个统一的价值观的声音来自发现和对话，作为一个Leader你是否真正了解你的团队成员？他们又是否真的知道你的故事？以及，如何把握这个度？我觉得这个值得所有的人思考。

采取行动

这是本书中我很喜欢的小结部分。因为世界上最遥远的距离其实就是知道和做到的距离，所以用号召行动来做单元小结确实会强化人们对信息的吸收以及引导下一步的行动。我在这一章的行动中，最感兴趣的是“讨论在不同的招聘、雇佣、工作经历背后的价值观”。

如果我没记错的话，应该是《重新定义团队》这本书里提到，谷歌在招聘时候很重要的一点就是看这个人是否符合公司的价值观。（并不完全确定，今年准备重读这本书）一个组织就相当于一个磁场，当面试候选人能够和我们这个组织相互接受，那么他进入组织后的融入速度会非常快，反之则无法融入这块组织，最终选择离开。因此我们在招聘前，需要深入思考，确定一个基于企业价值观的评判标准，其次才是技能。明确寻找人才的标准，并坚持这个标准，最终才能依此找到最优秀的候选人。

第4章     树立榜样

这一章讲述了，践行共同的价值观（既然发现了自己的声音也澄清了也承诺了，那就要justdo it ）,明智地安排时间和注意力（因为你的时间和注意力用在哪里，大家都能看到和感受到，而且，己所不欲勿施于人），注意你的语言（we are what we say），有目的地提问（书中有个清单非常值得推荐），寻求反馈（truth or happiness? 同时让我想起了K公司的一个案例），教导他人践行共同的价值观（一个好的Leader也会是一个好的trainer），正确应对关键事件（重大时刻你想休假？），讲故事（每个团队都需要一个会讲故事的人，而这个人最好就是Leader本身），以及通过系统和流程来强化行为（我觉得这个也是DWYS）

还是分享下我身边的故事。

注意你的语言

我更喜欢在外企工作的原因中有一条是因为当我身在其中我更能感受到大家在共事时候是平等的，不管我们作为什么角色都是可以正常的发表自己的观点的，而最外在的表现就是称呼。有一次我刚下班就接到一个朋友电话，当时我们在班车上发现还有两个manager没来就让师父等下，朋友说你们太有意思了，还Jenny没来Lisa没来的。我很奇怪这怎么就有意思了呢？朋友说，连声经理都不喊啊，不太好吧？像我们就算不说王经理没来也要说老王没来。我听他说完，倒觉得，他们也挺有意思的，下个班还这么累，这个总那个经理的。后来有次我开玩笑的（试探性的）称呼我们厂长为XX总，他直接跟我说，不用这样称呼我，叫我XX就好，大家都是同事。我把这个事情讲给朋友听，他只能表示羡慕。

有目的的提问

这里有个日常提问清单非常好，针对不同的价值观（或者希望看到的现象），进行不同的提问。不敢你的价值观是什么，一定会有一些问题伴随着它们，这些问题将让人们反思核心价值观，以及它们为这些价值观做了什么。

教导他人践行共同的价值观

“你不仅要寻找机会以自身作为榜样去教导他人，而且还要以老师和教练的角色来教导他人”

正确应对关键事件

休假案例让我想起来自己带人的经历。因为在我的理念里，如果公司有重要事情，一个优秀的员工尤其是当一个人带团队（哪怕只有一个人），肯定是要以公司事情为先，除非是有特殊情况（例如各种突发事件或不可抗力）。所以当有几次我们在C公司遇到可能会有关键事件发生的时候，我对一些leader“竟然还在这个时候出去玩”感到无语和气愤，同时也对老板approve 感到十分不理解（当时只是觉得我老板真的是很Nice同时又有点纵容员工）。看完这段，我为自己的短视、不信任和不够大的格局感到羞愧，人果然是不断经历成长。

讲故事

讲故事是个有意思的事情，我家里有一本书叫《你的团队需要一个会讲故事的人》，但我始终没有打开看，原因是因为有一次我听一个人在讲这本书，但我几乎全程都在走神，由此让我失去了看这本书的兴趣。有些人所谓的会讲故事，真的只是停留在比较能讲，而已。有一次我开了一个将近4小时的会，基本都是一个人在说，后来我实在太困了又不敢睡觉就躲到洗手间里睡了一会儿（这真的不是一个故事），回来时候还被同事批评了说怎么去洗手间那么久还以为去给领导拿水了（嗯？）。另外一些领导可能讲不了这么久，但一个5分钟的发言能拖成1小时的不在少数。我觉得时间不是大问题，但内容真的太重要了。这一点我特别佩服我的偶像C总（当然他不只是故事讲得好，目前读到这里我觉得他很多条都很符合额），他是个特别会讲故事的人，而且他讲的故事都特别形象，特别有画面感，又特别接地气。上面讲的教导他人践行共同的价值观我也想到了他，确实是一个非常杰出的领导（我后面可能会经常拿他举例）

采取行动

这一章里的行动建议里，有一条是“公开地向他人征询反馈意见，了解你的行为如何影响他们”，我自己机缘巧合的做过一次（正好参加一个向下管理的课程，被布置了一个类似的作业），我非常感谢他们真诚的反馈让我看到了自己可以改进的地方。我自己的上司倒是没有正式的问过我类似的问题，大概是因为我也会积极主动的反馈给到他们吧。这里想多说一句，职场中确实会有一些领导说你要给我反馈这样我们团队会更好云云，等到下属真的给了反馈之后并没有进行改进或者完善，甚至反而给下属暗中穿小鞋，着实有点可怕。希望大家在未来的工作中擦亮眼睛，不要遇到这样的领导。