《像火箭科学家一样思考》3：登月思维
1.登月思维，就是找一个看似不可能的大目标，公开宣布，然后集中力量把这个目标做出来，把不可能变成可能。
2.它的好处是：就算失败了，也能得到中等水平的副产品；一旦做成，回报是不成比例的；竞争反而不激烈。它还能逼着所有人从第一性原理去考虑问题。
3.登月是个发散思维，需要有人提供集中思维，验证可行性。可行性验证一定要从最难的部分开始。
1.思想的胜利
美国的载人登月是个奇迹项目。上世纪五六十年代美苏冷战，双方都迫切需要做成几件大事来证明自己的实力，这就开展了太空争霸。
本来一直是苏联领先。苏联发射了第一颗人造地球卫星。苏联第一个把哺乳动物 —— 一只狗 —— 送上太空。苏联第一个拍到了月球背面的照片。苏联第一个让探测器在月球着陆。苏联宇航员加加林是第一个到达太空的人。
美国也做到了这些，但是每次都比苏联慢了那么一点点。只能说证明了“你能我也能”，而从未有过“我能你不能”。加加林上太空之后，美国总统肯尼迪再也受不了了。肯尼迪要干一件一举超过苏联的大事。
1962 年 9 月，肯尼迪突然发表演说，宣布美国要在 1970 年之前，把人送上月球并且安全返回。
这大概是美国历史上最大胆的一次总统讲话。当时美国的登月条件比今天中国的航天水平可是差太多了。中国现在已经有空间站对接技术而且已经有航天员完成了太空行走，即便这样，中国也没说要在八年之内登月。
1962 年的美国是个什么情况呢？没有过空间站对接技术，不知道什么登月舱返回舱应该怎么搞。宇航员没有过出舱活动，不知道能适应外太空环境的宇航服应该怎么做。月球是个移动的目标，你的飞行器怎么变轨才能进入月球轨道？到了月球怎么跟地面通讯？NASA 通通不知道。NASA 甚至都不知道月球表面的土壤够不够结实、能不能撑得住登月舱。更别说登月还需要大型的运载火箭，而那个火箭需要的能承受高温高压的合金材料，当时都还没有发明。
肯尼迪也承认这些条件都还不具备，但是他就是要让美国人登月。
结果1969年，才过了七年，阿姆斯特朗果然登上了月球。
《像火箭科学家一样思考》这本书的作者瓦罗尔认为，美国登月不是技术的胜利，而是思想的胜利。
*
肯尼迪不懂技术，懂技术的人也不会设定这样的目标。肯尼迪发表讲话的时候有很多 NASA 的专家，包括后来参加登月的宇航员在内，都认为这个目标做不到。
但是肯尼迪要的就是美国做成一件大多数人认为不可能的事。肯尼迪说，我们选择登月，不是因为它容易，而是因为它难。
美国有今天的国际地位，肯尼迪这个讲话起到很大作用。做成一件别人认为你不可能做成的事，你就不是昨天的你了。
这就叫登月思维。找一个看似不可能的大目标，公开宣布，然后集中力量把这个目标做出来，把不可能变成可能。
你可能说这跟我们中国人的习惯不一样。我们喜欢少说多做，甚至只做不说；我们喜欢稳扎稳打，谦虚谨慎才能掌握主动。没错。但登月思维也不是美国人的思维。登月思维跟所有人的习惯都不一样。这就是为什么登月思维能让你做成别人做不成的事。
2.登月思维的好处
登月思维跟中国人美国人没关系，但是有可能跟是不是王者有关系。肯尼迪敢提登月目标，李世民也有一句话叫「取法于上，得乎其中；取法其中，得乎其下。」
他们的思想都是要“高就”，不要“低就”。你为一个高目标而努力，就算失败了，你也能得到一大堆至少是中等水平的副产品；你要是一开始就选择一个中等目标，可能结果就是一堆低水平的东西。
而且那个高目标一旦做成，回报是不成比例的。有人打过一个比方说狮子为什么非得抓羚羊吃？抓羚羊非常消耗体力，经常还抓不到。其实草原上还有许多田鼠，很好抓，那狮子为什么不选择田鼠呢？
答案是不划算。田鼠的肉太少了，根本吃不饱，忙忙活活一天抓的几只田鼠还不够自己消耗的热量。而你只要抓到一只羚羊，就够吃好几天的。
现在有一些特别“理想主义”的公司，在做一些登月式的项目。你可想而知它们都不一定能做成 —— 但是你不想错过它们。有人统计发现，从 2001 年到 2011 年这 10 年间，50 个最理想主义的公司的平均回报率，是标准普尔指数的 4 倍多。
所以就有一些风险投资公司，比如“创始人基金（Founders Fund）”，专门投像早期的 SpaceX 这种听起来特别不靠谱、但目标特别宏大的创业公司。
*
登月思维的一个额外好处是高目标的竞争反而不激烈。绝大多数人的思维习惯是做自己擅长的事情，而这是一个思维偏误。因为这个思维偏误的存在，真正愿意去干大事的人其实不多。那么如果你去了，你发现没有多少人跟你争。
有个记者经常参加各种大场面的活动，和很多大人物有近距离接触。他观察这些人的感想是这些所谓大人物其实并不是一个个都那么聪明绝伦 —— 也不是说他们没本事，但他们之所以在做大事并不是他们能力最强，而很大程度上是因为他们敢做大事。这个秘密是上面的竞争并不像你想象中那么激烈。
*
日常琐事会把你的大脑变迟钝。大脑非常善于适应环境：你要是一直都做琐事，你的大脑就会变得只适合做琐事。你需要时不时地给大脑一个新鲜的刺激，逼着它去想一些不平常的事情。
为什么高科技从业者都喜欢科幻小说？并不是说小说幻想的未来直接给他们提供了什么灵感，也许更多的是小说能刺激他们的大脑。你应该让大脑习惯于各种奇思妙想。
*
那你说登月思维好是好，可为什么一定要公开宣布呢？我自己有个大想法，默默地做一个秘密项目行不行呢？当然行，但是如果你要跟很多人合作，就应该公开宣布。
公开宣布要登月，你才能招揽到第一流的人才。Google 不是有个著名的说法吗？说我们最大的竞争对手是 NASA，因为很多一流人才都有航天梦，宁可拿比我们给的少的工资也要去 NASA 工作。SpaceX 和贝佐斯的蓝色起源公司用做大事的愿景在各行各业挖了很多人。
*
更重要的是，登月思维能倒逼改革，能逼着所有人从第一性原理去考虑问题。没有这个目标，组织就只会按照惯性运行，人们考虑的是以我现有的工具和资源能做什么做什么。有了登月目标，人们会先问这个目标需要什么，然后我去设法得到什么。
亚马逊公司有个例行的做法是召开公司内部的“产品发布会”。这个产品还不存在，我们先设想一下，它有什么功能、能带动什么需求，它一旦出来能如何秒杀市场上的同类产品……完了我们再琢磨这样的产品应该怎么做。
那我们说了这么多好处，又该如何确保登月思维的可行性呢？
3.怎样确保可行
每一个肯尼迪、马斯克、贝佐斯的背后，都有一个或者几个默默付出的女人……啊不是，是负责务实的人。
马斯克和 SpaceX 其他所有员工之间，隔着一位女士，叫格温·肖特韦尔（Gwynne Shotwell）。马斯克整天想的是要登陆火星要把火箭价格降低十倍，肖特韦尔则要确保这些想法的可行性。登月是个发散思维，但是钱从哪来，人从哪来，具体化的方案在哪里，你需要有人提供集中思维。肖特韦尔四处跟人谈，帮 SpaceX 揽到了很多发射商业卫星的合同，这样才养活了公司。如果没有这样的人，你可能连你这个项目是不是违法了都不知道。
集中思维的最关键一步就是验证这个项目的可行性。你可能听说过 Google 以前有个 X 部门，专门搞一些匪夷所思的项目，现在这个部门独立出来了，就叫 X。X 公司专门把登月思维的想法变成现实。他们的一个著名项目是用气球给地面提供无线网络信号，已经验证成功了，现在孵化出了一个独立公司叫 Loon。
而这个想法刚提出来的时候，很多人觉得不靠谱。X 公司的做法是让员工系统性地对想法提出质疑，有些人本来以为很容易就能把它给否定掉，结果越质疑，越发现它好像真可行。
还有个项目，有人提出可以从海水中提取二氧化物，把二氧化物液化、最终加工成一种燃料给汽车使用，取代石油。X 公司也验证了，而且发现其实在技术上还很容易实现 —— 但是成本太高。这样做出来的燃料比汽油贵了很多，根本没有市场，于是这个项目就被取消了。
可行性验证一定要从最难的部分开始。有个著名的比方说，老板给你个任务：训练一只猴子站在一个基座上背诵莎士比亚的作品。你该怎么入手呢？典型的员工思维是先把那个基座给做好 —— 这样你就立即做出了进展，容易汇报工作。但是正确的次序应该是先琢磨能不能训练猴子说话：基座什么时候都可以做，如果事实证明猴子说不了话，基座就毫无意义。
*
总而言之，登月思维的精神是大胆选定一个特别高的目标，完了再琢磨可行性，然后召集人手、整合资源，从第一性原理出发，该改革就改革，排除阻碍努力把它实现。
其实咱们中国也做过这样的事情。就拿核武器来说，并不是说中国认为自己的技术积累已经足够了，才去搞原子弹 —— 中国是先不管条件允许不允许，认定了必须搞原子弹，拼命硬干，结果干出来了。再比如 1990 年亚运会，本来有些人认为中国没有能力举办这种大型现代化赛事，中国也的确没经验，也是先定下来再说，也成功了。
有时候你实力和声望的提升是逐渐的。但有时候一两个奇迹工程就能让你变成不一样的存在。
今天的美国已经有点不复肯尼迪当年之勇，NASA 已经有点老了，用泰勒·科文的话说美国人现在是“自满阶级” [1]。但是包括 SpaceX 在内的几家私人公司，正在筹划帮美国重返月球。那我就想，咱们中国能不能拿出当年搞原子弹的气魄，抢在马斯克他们之前实现载人登月呢？
*
瓦罗尔号召每个人都想想自己的登月思维。你敢不敢向老板要一个全公司的人都认为你肯定拿不到的职位。你敢不敢追求一个所有人心目中你配不上的姑娘。你敢不敢设定一个不可能的目标。
我最近读了一点《曾国藩传》，曾国藩肯定敢。在我看来“程朱理学”那一套根本不现实、甚至可以说是伪学问 —— 但是曾国藩学了理学居然真的立志要当圣人。他不是自己想想就算了，他每天按照理学要求反省自己，还把日记像朋友圈一样公开，接受所有人监督……而我们现在纵观清朝，曾国藩真的是最接近圣人的人。
你整天说学这个学那个，如果你没有这种大气魄，学谁也学不成。
《像火箭科学家一样思考》4：解决者和执行者
1.解决困难得先选择视角。
2.随时注意自己是不是陷入了思维的定势。
3.解决问题的水平怎么样，很大程度上取决于你如何提出问题。
我们继续讲奥赞·瓦罗尔的《像火箭科学家一样思考》这本书。前三讲都是讲思维，强调要敢干、要用第一性原理，要干大事，都是事业前期的构思和布局。用火箭来类比，前三讲相当于是发射阶段。这一讲开始我们进入火箭的加速阶段，也就是如何推进一件事。
推进一件事的时候你就要直面现实，你会遭遇各种问题，就要解决问题。而解决问题是一项不常用的技能，多数人平时并不解决问题。
比如你上学的时候解数学题，那其实不是解决问题。标准化题目中所有的参数和条件都是你正好能用上的，解题思路和工具都是你正好学过的，你其实只是按照流程例行操作而已。得没有固定套路、不知道需要哪些条件、甚至你还要自己去发现和定义问题，才是真实世界里的解决问题。
咱们先看火箭科学家是如何面对真实问题的。
1.机遇号和勇气号
向火星发射探测器是非常难的事情。火星距离地球近的时候是 3500 万英里，远的时候是 2 亿 5000 万英里，你必须在距离近的发射窗口实施任务，就这样探测器也需要六个月才能到达火星。但是最难的，还是着陆的那 6 分钟。
探测器刚进入火星大气层的速度是每小时 12000 英里，你必须在着陆那一刻把速度正好降到 0。火星大气会跟探测器产生剧烈摩擦并且带来极大的热量，你必须有一个防热盾保护探测器。空气摩擦会让速度下降到每小时 1000 英里，接下来在距离地面 6 英里的时候，你要打开一个降落伞进一步减速。不过火星空气的密度只有地球的 1%，所以降落伞效果不大，只能把速度降到每小时 200 英里。那么最后的降速，应该怎么办呢？
瓦罗尔当年参与的登陆项目，最初的设计是使用反推火箭 ——
但是1999年的一个使用了这种反推火箭的火星探测器，着陆失败坠毁了。关键是对反推火箭的控制必须无比精确才行，你必须在接触地面的那一瞬间正好给火箭熄火，这实在太难了。结果新的登陆计划就被 NASA 叫停，先解决着陆问题再说。
常规的思路是研究怎么改进反推火箭，但是有人提出了另一个思路。这个办法其实 1997 年就有，那就是像汽车一样，使用安全气囊。着陆器快要接近地面的时候迅速打开气囊，气囊会把着陆器包裹起来 ——
它会在地面上反弹 30 到 40 次，而最终停下来的时候，里面的仪器设备都是好好的。
着陆的问题刚解决，NASA 又给了个新想法。说为了保险起见，咱们这趟任务能不能带两个探测器呢？科学家一算，其实上两个的费用只比一个多了 50%，于是皆大欢喜，上两个。
这就是机遇号和勇气号。这次任务的主要使命是寻找火星上曾经有水的证据，而事实证明带两个的决策实在太英明了，因为科学家可以选择两个非常不一样的着陆点。
机遇号的第一落点并不好，但当它在一个山上爬行了一段距离之后，居然找到了针铁矿。针铁矿只在有水的时候才能形成，这就是火星上曾经有水的强烈证据。勇气号的运气更好，它着陆后打开摄像头一看，前面就是一片基岩 —— 这意味着你立即看到了火星在其他地质年代的痕迹！
科学家看到勇气号发回的第一张照片里就有基岩，激动得是语无伦次。
顺便说一句，咱们中国将在今年七月发射“天问一号”火星探测器，也来个着陆巡回探测。
2.问题和答案
瓦罗尔分析这次任务的成功之处，认为是提出了正确的问题。如果你的问题是如何改进反推火箭，你可能找不到解决方案；而你问我们能不能多带一个着陆器、能不能不用反推火箭，问题就解决了。
我看这就是真实世界的特点。你知道的仅仅是这里有一个困难，至于是什么问题导致的这个困难，你从不同视角看是不一样的。解决困难得先选择视角。有研究表明，创造力越强的人，越擅长从多个角度去考虑一个局面，然后才拟定问题。
咱们看一个例子。斯坦福大学有个研究生课程，叫“极端可负担设计（Design for Extreme Affordability）” [1]，意思是你能不能帮发展中国家设计一款特别便宜的东西，让它取代那些昂贵的产品。这是逼着你用第一性原理去重新考虑一个产品的设计。这个课的目的是把产品变便宜，但是上这门课的成本相当高，因为你要玩真的。
有四个学生为了这门课专程去了一趟尼泊尔。他们要帮尼泊尔人重新发明给早产儿用的恒温箱。
我们知道早产的婴儿身体还没长好，皮肤脂肪非常薄，正常的室内温度对他们来说太冷了，必须放在恒温箱里才能生存。医院里专业的恒温箱通常要 2-4 万美元，尼泊尔是穷国用不起，就导致很多早产儿都夭折了。
那你能不能先设想一下，这个项目应该怎么做。专业恒温箱之所以贵，是因为其中有很多辅助性的所谓高科技功能，我们可以把不必要的功能去掉一些。又或者可能有些穷国的市场上就有现成的简化版恒温箱。是吧？
斯坦福的四个研究生到尼泊尔一看，发现自己想错了。尼泊尔有些医院里已经有专业的恒温箱，可能是买的也可能是国际援助的，但是都放在角落里落灰，根本没人用。为啥呢？首先恒温箱需要用电，而尼泊尔的医院经常停电。更重要的是，尼泊尔大部分人都生活在农村，很多早产儿根本都送不到医院里来，有啥恒温箱也用不上。
但是四个人果然想出一个极端可负担的解决方案。这是一个类似于睡袋的东西，是用“相变材料”做的，其中含有蜡，能够保持恒温。这东西不用电，只要放热水里就能充热，充一次能用 4 小时。它的价格只要 25 美元！五六年时间已经在20个国家救了几十万个婴儿，可以说是功德无量。
你想的是改进恒温箱，到现场才知道干脆都不能用恒温箱。面对真实情况，你才能知道真正的问题是什么。
那你说这么大的漏怎么让几个外行研究生给捡到了，难道那么多医生就没想过这个问题吗？这就是解决者和执行者的区别。有时候外行更能发现正确的解决问题角度。
3.破除思维定势
解决学校里那些虚拟的问题，老师给个提示、之前学过一个思路，往往能给你提供决定性的帮助。但是面对真实的问题，提示和套路有时候反而是累赘，是思考的障碍。
斯坦福是个好学校，咱们再说一个斯坦福的故事。在“科技风险投资”课堂上，老师对学生提出了一个“ 5 美元挑战”。学生们分成若干小组，老师给每个组 5 美元作为启动资金，说在两个小时之内，看哪个组能挣到更多的钱。挣钱最多的小组将用三分钟的时间，给全班讲一讲他们是如何挣到的。
普通的思路，是拿这 5 美元去买点便宜的东西，比如柠檬汁之类的，在校园里卖，也许能挣个差价……实在不行就去买张彩票，这些方法的名次都很靠后。
优秀团队是怎么做的呢？他们意识到这 5 美元所谓启动资金根本没意义，是思考的障碍：开玩笑，我是斯坦福的，两小时干什么都能远远超过 5 美元。所以他们根本就没用这 5 美元。有个团队的做法是打电话给附近的高档饭店订座，然后把位置转卖给后来想要插队的人，一下子就赚了 500 美元。
而最后排第一的那个团队，则认为“两小时”这个条件也没意义。我们为什么非得工作两个小时呢？他们意识到这个项目里价值最高的既不是两小时更不是 5 美元，而是最后在全班自我介绍的那三分钟：他们把这三分钟卖给了一家想来斯坦福招人的公司：你们愿意花多少钱换取一个来这个班三分钟的讲话时间 —— 他们卖出了 650 美元。
*
这个道理是你需要随时注意自己是不是陷入了思维的定势 [3]。很多条件自动给你提示了思路，每一个工具都有个明显的用途，但是这些自动的思路和明显的用途只是思维定势，并不见得你就应该那么想。
心理学家最喜欢的创造力测试就是看人能不能打破这些定势，发现不明显的解题思路和不寻常的用途。盒子非得是用来装东西的吗？气压表非得是用来测量气压的吗？有实验证明，只要在创造性测试之前给受试者暗示一下每个物品的作用不一定是它的那个默认功能，或者要求受试者换别的角度去描述各个物品，他们就能更有创造性地解决问题。
可见解决问题并不是什么神秘的能力。整天走流程、依循思维定势办事，你就是个执行者；可是你一旦突破了“色即是空” [4]，直面真实世界，也许你就可以是一个解决者。解决问题的水平怎么样，很大程度上取决于你如何提出问题。提出好问题的关键是不被思维定势所束缚，随时跳出来换个角度考虑。
一个东西原本是干什么用的，不等于它就只应该这么用，这个思维可以说无处不在。亚马逊最初是为了保证自家网站的稳定性而下功夫搞了一套特别好的服务器，后来意识到我们这个能力不一定非得只给自家网站用啊？亚马逊索性把多余的算力出租，相当于给别的公司提供云计算基础设施 —— 后来干脆把云计算变成一项主业，结果现在这个服务带来的收入已经超过了亚马逊购物网站的收入。
***
最后咱们再说一个事儿，看看有航天思维的人提出问题的水平有多强。
1957年10月，苏联发射了世界第一颗人造地球卫星。这个卫星绕着地球转，专门要从美国上空掠过。苏联宣传部门真是用了心，特意让卫星用短波频道发出固定的“嘟……嘟……”的声音，这样卫星过顶的时候你不但能用肉眼看见，而且能用收音机听到，你就能充分体验到它的存在感。
美国人的反应是苏联人果然厉害，太空竞赛开始了。但是有两个物理学家，一个叫威廉·吉尔一个叫乔治·韦芬巴赫（William Guier and George Weiffenbach），意识到那个嘟嘟声是有用的。运动物体发射电磁波的频率有个多普勒效应 [5]！两人据此，就用这个嘟嘟声计算出来了苏联卫星的速度和轨道。
他们向上级汇报了这个发现，而这位上级 —— 应用物理研究所主任弗兰克·麦克卢尔（Frank McClure）—— 的思路也不一般。麦克卢尔问这两个物理学家，说既然能根据地面上听到的卫星信号来判断卫星轨道，那咱们反过来想，如果已知卫星轨道，你们能不能反推地面收听者的位置呢？
答案是可以。就因为这三个人提出的问题，在苏联发射卫星仅仅三年之后，美国就实现了用五颗卫星给自己的海外核潜艇定位……正是我们今天使用的 GPS 的前身。
