1.满足目标所需

没有目标就没有管理。请注意，我在这里说的是“满足目标所需”，而不是“商定目标”或“预先制定目标”。目标是否需要商定或预先制定，要看具体情况的要求，在这一点上没有教条可循。从这层意义上来说，“满足目标所需”这一任务就是要迎合目标，弄清楚目标究竟是不是存在，严格来说是是否存在清晰明确的目标。

2.组织

各级管理者都必须在自己的职权范围内对工作结构和流程进行组织、规划。在这一点上，他们是亲力亲为还是寻求专业人士的帮助，尚属次要问题（有时候寻求专业人士的帮助还是很有必要的）。重点在于“组织”被包含在他们的职责范围内，即他们必须对组织工作加以安排，使之呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。这是管理者不能免除的一项任务。

3.决策

不论处于何种等级和地位的管理者，都享有决策权。换言之，没有决策权的人，都不是管理者。就像人们看到的那样，决策并不是管理的唯一任务，但它却是最关键的。在决策过程中，所有任务、资源都被整合到一起，以求尽可能切中问题的要害，抓出事件的核心。

4.控制

有些人认为，把“控制”当做管理任务的做法已经过时了，代表的是一种不合时宜的陈旧观点。更有甚者将其直接排除在外。在我看来，这种做法有害无利。控制是管理的基本任务之一。我们能做的只是选择要这样控制还是那样控制，而不是要不要控制。说得具体点，你可以选择那种使激励性毁灭殆尽的糟糕控制方法，也可以选择其他好的控制方法。但是无论如何，“控制”必然要进行，这一点是无可争议的。

控制的基础是测量和评估。只要能测量的，都要测量。只不过有一点：严格意义上的测量未必时时都行得通。所以评价和评估也成了控制任务中的一环。这样一来，控制中常常出现的主观性过强的问题也就不那么突出了。剩下的问题——随意性和恣意妄为虽然更加麻烦，但是也可以因此限定在一定的范围界限内。

5.对人的培养和发展

最后一项管理任务是对人的培养和发展。我在这里使用的表述是“人”，而不是“员工”。以上罗列的所有管理任务都非常重要，但是对人的培养和发展算得上是重中之重。这可能也是因为相比其他任务而言，对于绝大多数管理者来说这项任务都更加艰巨，更加难以完成。

在这里，我们不能把“对人的培养和发展”与“对人的激励”画上等号。这是常常混淆的两个部分，其实基本上没有共同之处。对人的培养和发展中最核心的要求就是接受人的本来面貌，不加以改变，尽可能地利用他们的长处。也就是说，要发扬他们的优点，把他们的缺点最小化。这并不是要求人必须改正自身的所有缺点（这种要求几乎也是无法实现的），而是要把人安排到最合适的位置上，使他们的优点获得最大化利用，他们的缺点产生的消极作用尽可能小。

以上五项管理任务是必须完成的最低标准，而不是可以选择的最低标准，因此自然不可能面面俱到，一并囊括所有管理任务。各个组织机构可以在此基础上根据自己的目标另行补充。只是我认为，如果不完成这基本的五项任务，就无法实施有效管理，也不会得到预期的结果。如果对这五项任务置之不理，幸运的话，短期内或许还不会出现什么严重问题，但不要存在侥幸心理，长此以往问题和麻烦就一定会自动找上门来。

至于补充其他管理任务，我建议一定要谨慎行事。大多数时候，额外补充只会带来许多不必要的麻烦而不是更多的好处。

接下来特别要说明的一点是，经常被划归到管理任务范畴的“激励”和“沟通”，并没有出现在管理有效性的标准模式之中。我有意把这两点排除在外，不是因为它们不重要，而是因为相对于管理任务，它们更应当被划归到其他类别。

我们试着换个角度看待“沟通”，即不把它作为一项管理任务，而是视为一种实现管理任务的媒介和手段，这样，我们对“沟通”的理解就更加透彻了。

从过去到现在，“激励”一直都是个悬而未决的问题。越想实现激励，出现的困难和不明确性就越大。在我看来，激励有点像沙漠中的流沙——表面看上去一切正常，但是如果要刨开它的根看一看，就会发现它完全没有根。

既然现在无法做到更深入、更清晰地认识“激励”，那么我建议不要把它作为狭义上的管理任务来理解，而是将其看做之前提到的那五项基本管理任务完成以后所出现的必然结果。如果管理者能够谨慎、细致、充分地完成前面所罗列的管理任务，那么大多数情况下他就用不着再苦恼如何激励员工的问题了。我相信，在那种情况下绝大部分员工都无须额外激励。而对于那些依然我行我素的人，我建议也不必再浪费更多的时间，或许换一份工作对他们来说才是更好的。