每年春节过后，仓库都会闹一次“员工荒”。就是离职的员工比较多，人员严重不足，达到了“女的当男的使，男的当牲口使”的最高境界。大家基本上每天都会加班，才能把当天的活干完，怨声载道。这一年春节如故，一上班仓库5个人离职。大家的理由五花八门，有回家结婚丈母娘不让出来上班的，有世界很大我想去看看的，有自己创业去摆摊卖大白菜的，有准备“采菊东篱下，悠然见南山”的（这是王二的理想，但是财务不自由之前不敢行动唉）。其实就一句话，仓库人员不够用了。
王二无耐，求助于老大哥。领导一声令下，人力资源部高速运转，王二天天面试，结果，人员招冒了，一下子进了10个人。
不知道是因为工作难找，还是啥别的原因，王二感觉新来的人都不错，长期来看仓库确实也需要这么多人，一狠心全留下了。这下可坏喽，大家工作轻松了，工资费用却猛地窜升了。
人多当然是有一定的好处。首先，任何一个组织中必须有一定的人员储备，若有新的岗位需要支援时（外派人员），不能影响到当前工作。其次，人多时应对突发事件的能力肯定强，比如某位同事家里有事需要长时间请假，或者其他部门（如财务部）外出审计时需要专业的库管陪同盘点等等。再次，万一有员工突然离职，不至于手忙脚乱。
但是，人员相对过剩时，费用总是个问题，王二首先想到的就是末位淘汰制。比如，按考核方案，如果三个月连续排名倒数后三的，予以淘汰。从主观上讲，人如果有这种压力，一般来说会提高工作主动性。自己辞职是一回事，被人赶走是另一回事，中国人爱面子的习惯，到哪都不会丢。
但是，王二仔细分析了末位淘汰制，发现有以下问题：一是与国家法律相背离。2008年1月1日起实施的《劳动合同法》明确规定，用人单位终止劳动合同，只能依据其第44条列举的情形，其中并无“末位淘汰”一项。换言之，企业实行的“末位淘汰制”只是其内部管理规定，并没有法律依据，其辞退员工的行为为单方面违约责任，应当按照相关规定承担赔偿义务。
二是这种方式有损人格尊严，对被淘汰的员工过于残酷。由于评价的公平性很难做到，使结果可能丧失正当性。偶然的评价结果，往往使被考核者失去了努力的机会。同时，在水涨船高的效应下，一个人因为能力或者环境甚至运气等多种原因，有可能成为“高个子中的矮子”，结果是虽然做了超常的努力，付出了大量的心血，但依然被淘汰出局，这不仅挫伤了一个人的积极性，对其自尊心也是一种伤害。
评估结果是“末位淘汰制”不适用，需要另外想辙，例如以下的方式。
1、控制成本
主要思路是降低人均人工成本，控制计划外福利开支，严格控制人工成本总额。例如，因为人员增加，各区域、小组人均工作量相对减少，肯定要加强绩效考核力度。人少的时候某些KPI抓的不紧，现在人多了就要严格执行。结果是必定会有一部分人获得较低的考核成绩，从而减少绩效工资总额。另外，大家加班减少，加班费支出必定减少，还是节省了人工成本。
2、“爱库卫生”运动
人员富余，那我们就扫地吧。仓库里面积比较大（相对于打扫而言；若说存储面积，没有人会嫌大），给各区、各小组划分好卫生打扫任务。要求用吸尘器每天吸一遍；把角落打扫干净；把货架用毛巾挨着擦一遍；地面必须象是狗舔过。若是老大哥来指导工作，看到仓库卫生状况有极大改观，王二也好说话不是。
3、内部培训
不断组织员工培训，每周安排3-4次，每次1小时。主要目的是提高员工思想素质，不断统一认识，提升工作技能。培训工作怎么做都不为过（当然是与工作相关的培训，要是培训如何开发新客户，对仓库而言就过份了，要有工作相关性），对公司、对员工个人肯定是有益的。
4、小组管理
根据工作需要，组建多个临时性工作小组。包括：
（1）盘点小组：负责推广交叉盘点，督促各区盘点进度。在部分区人员不足时，进行协助。
（2）积压退货处理小组：负责监管积压退货处理进度。根据发现的问题优化工作流程，提出改良建议等。
人员过剩时不能放任自流，须知人要是变懒了，再紧张起来就要花费多倍的努力。总工作量既定，那就“没事找事”，把原来规划要做，还没来得及做的工作启动起来，把没做到位的工作落到实处，同时控制好成本，一般就解决问题了。
