美团不仅在外卖实现了逆袭，而且在酒店同样实现了逆袭。
关于酒店行业的老大，是携程。在2015年的并购大年，携程订购了去哪儿，投资了艺龙，同程，在整个行业似乎已经找不到任何对手。
携程是中国做在线旅游最早的市场份额也是最大的，而且非常敏锐的跨越了非连续，在PC互联网向移动互联网转型的过程中，抓住了大量的移动用户。在2015年的时候，携程移动用户端的交易量已经占到了总交易量的70%。
在2015年携程占到了酒店行业的40%，2016年进一步扩张达到了60%的市场份额。，而美团大概只占了16%，艺龙占了15.6%，其他的早已消失在茫茫人海之中。
无论是从外界，还是写成自己，都认为似乎江山已定。但在2018年和2019年美团却成功实现了逆袭。
在携程看来，以为没有对手，在某个节点却突然之间被对手超越。是早有预谋，还是跨越了非连续。
众多的团购网站曾经做过酒店团购，但是由于业务的目标不清晰，有没有特别高的利润空间多数团购酒店，在艰难中前行，多数都不了了之，以失败而告终。
主要是因为销售的结果不符合预期；一个城市，总部的决策与下属的利益之间存在冲突。
如果没有抓住事物的本质，核心的逻辑不清楚。不可能把这个行业做好的，即使获得一定的利润，但也很难长久的维持下去。
2012年美团和携程合作失败，让美团清楚的认识到，酒店在美团上是可以销售的，只是需要找到自己的打法，才能够打破僵局。
2013年，美团开始试试采取小场景小分类的方式来摸索这个行业的逻辑。从最简单的市场调查开始一步一动的推进，他们很快发现，在没有网上酒店预订覆盖的城市，本地人有住的需求，更为关键的是在其他网上酒店控制的边界之外，特别是携程。
携程依然走的是高频打低频的道路。在旅游行业休闲度假相对而言，还是比较低频的而出行相对于旅游这个高频的多，每年每个人出差5次以上是非常正常的。出行是携程用户的第一高频场景。
携程发展用户主要来自于三个渠道，第1个渠道在最早期在火车站进行推广；第2个渠道使用PC搜索引擎进行推广；第3个渠道在移动互联网时代，用下载端口进行推广。
商旅人群有自身的特性：经常出差的人都是从下往上进行出差，从欠发达到发达城市。活动范围商业的中心，酒店理所当然的围绕着商业中心展开。消费的金额大约在四五百元左右。
携程的用户成了携程的价值网。整个组织资源和组织性质都是围绕着用户，并且获得了大幅度的增长。当然也限制了携程的边界。
而美团这不一样，他在携程掌控的范围之外找到了自己的特定人群。
最开始的时候美团先拉了两个有频繁住宿需求的商圈，一个是大学周边，一个是医院周边。
这就像创业的生存模式一样，美团是老兵杀入了新市场，一路狂奔，没有任何的对手。
在推进的过程中，上级的政策和下级的政策船上的利益冲突，这不仅仅是业务上的问题，更凸显了组织上的问题。
解决的方式仍然是采取小分队的方式选定一个小的场景，跑一次业务闭环，向组织建立信用。
通过这一次的尝试，一个小分队在一个小的场景里把一个开始很小的业务逻辑跑通了。，真正明白了，搞清楚了用户在什么情况下会选择美团订酒店，美团的用户大概会购买什么类型？什么价位的酒店产品？让自己的业务瞬间清晰起来。
