组织之所以想要尝试群策群力，常常是因为面临着某种迅速且剧烈的变动，而且这种变动每个人一眼就可以看得出来，如竞争对手的动作、新技术的应用，或是新老板上任等。要不然就是变革在不知不觉中悄悄出现，进而导致绩效衰退或官僚主义的滋生，并一点一滴地扼杀组织。

群策群力可以带来迅速、确切、明显与影响深远的变革，但遗憾的是，假如支持群策群力的基本方法与假设无法落实为组织的DNA，群策群力所带来的变革就维持不了多久。从短期来看，群策群力可以带来立即的改善效果，但长期来看，它的深层目的其实是要改变组织的文化。

有很多论述都讨论过文化的重要性。根据定义的不同，“文化”和“文化变革”可以指：

·永久改变，而不是一时的突变，像西尔斯的领导人在20世纪90年代所做的转型工作就是在改变文化，而不是只顾着削减成本。

·新的形象、信誉或公司品牌，像诺德斯特龙的领导人建立的服务品牌后来就成了他们在零售业的招牌。

·明确界定的规范、信仰或价值观，像惠普和强生的价值信条与宗旨就很有名，里面除了明确其主张外，同时也会影响企业的决策。

·组织的DNA，像戴尔公司就表示，它的竞争秘诀包括减少存货、通过网络快速服务，以及提出获利目标。

·公司的个性，像西南航空的个性就是来自其创始人赫伯·凯勒赫。

我们从每种定义中都可以看出，文化绝不是随机或独立的活动。当组织的各种管理方式比任何一位主管存续得更久，而且不只牵涉到单一的管理作为、风潮或时代时，组织就会开始拥有文化，也就是一种独一无二的形象。