小陈在北京的一家科技公司做销售经理，他最头痛的就是每周一部门的例会。从早上九点一直要开到下午一点半，从精神抖擞到两眼昏花，从没有什么进展的项目进展到毫无营养的鸡毛蒜皮，每次例会之后，小陈都和要好的同事抱怨：“嗨，瞧我这周末恢复的元气又被这例会掏空了！”
或许很多职场人都深有同感，每天不是在开会就是在去开会的路上，可是冗长繁复的例会却常常让人不知所云，避之不及，敢怒不敢言，躲不开还得开。是什么让例会变成了人人喊打的过街老鼠呢？其实，从小陈公司的例会，我们会发现，例会让人不喜欢的原因：时间超长、老生常谈、拖泥带水、鸡毛蒜皮、没有提炼。
其实，例会并不是走过场，也不是为了开会而开会，当我们心平气和想一想为什么要开会，我们就会发现例会的价值，同时，我们会看到：开好例会，真的能事半功倍。
为什么要开例会？组织的上传下达，每周的进度同步，相关的问题探讨，决策的落地跟踪，每一个都是例会的价值所在。在我看来，例会的目的在于：凝视、聚气、治病。听起来向老中医开方子，是吗？其实没错，凝神：统一思想，统一认识，统一动作；聚气：讨论决策，达成共识，同步进展；治病，发现问题，集思广益，解决问题。例会没有错，原来是是组织例会和参加例会的人没有把会开好啊。
朋友所在的公司，前段时间空降了一个副总经理，在这位副总的第一次和大家见面的会上，副总提出了3个本季度工作重点，其中有一项居然是“开好例会”，当时在场的员工顿时炸开了过，大家觉得不可思议，挺搞笑的，有人还说“这是什么官僚作风？”。
但是，两周过去了，开完2此周例会之后，所有人都闭嘴了。从员工到主管都发现，副总的例会每次只有不到一个半小时，和之前一开就是大半天相去甚远，而且，会提前一天通知会议议题，明确每个议题的时长，所有要呈现和讨论的材料副总都会提前看过改过，会上讨论沟通干净利落，几乎没有一句废话，同时，主管们的汇报也言简意赅、直达要点，因为，有啰啰嗦嗦长篇大论不知所云的人会被他马上打断，直接要求“讲重点”。
还有一个变化是所有的员工都非常自觉认真阅读每次例会的会议纪要，看看哪些工作是接下来要做的，哪些是我需要做的，哪些是我所在的团队要推进的，因为，第一次例会后，有主管纪要未读，任务未落实，直接被要求做检讨，并马上落实整改。所有人意识到了例会的重要性，意识到了任务落实的重要性，当大家发现老大难的工作有了实质性进展，每个人不再言之无物忽悠空谈的时候，大家体会到了一个团队凝神聚气是什么感觉。
樊登在《可复制的领导力》这本书中提到，管理分为三个层次：执行者、管理者、领导者，我想，无论对处于哪个层次的管理角色而言，开好例会都是一项非常重要的基本功；而对于基层职员向上学习，中层管理者上传下达，高层管理者核心决策而言，例会都是非常重要和宝贵的必修课；而对于为数众多的中层管理者渴望想要达成从执行者到管理者的跃迁，例会更是一个不可多得的快速通道。
有研究表明，一个人平均每天会产生6200个想法，很多想法可能连自己都意识不到。我们会发现如果任由自己的想法和嘴巴天马行空，那么，每一个例会估计都要开到天荒地老，怎么开好一个例会呢？我的经验是：讲重点，说问题，谈变化。
要做到这3点，我有一些经验分享给大家：
首先，明确例会性质和目的
在会前要明确例会的性质，是管理层例行通气，还是业务团队进队对焦，是研发部门难点攻坚，还是市场品牌头脑共创，不同性质的例会的召开方式是完全不一样的，我们暂且讨论每周业务和管理例行会议。
第二，会前要安排好议程
我们会发现有的会议之所有越开越长，无边无际是因为没有清晰的议程规划，或者是千年如一日的所有规划，形同虚设。哪怕是每周的业务管理例会，也有明确好内容，既定议程有哪些，本次例会需要讨论的话题是什么，或许有临时的主题分享也要考虑进去，如果有讨论的话题，提前告知参会人，请大家提前准备，而不是会上天马行空，想到哪儿说到哪儿，漫无边际。
第三，要规划好时间
说起来容易做起来就不这么简单了，时间的规划和议程安排息息相关，同时，也要明确清楚会议纪律，最好建议参会人带上纸笔，而不是电脑和手机。会议组织者要敢于控制时间，对于言之无物的发言要敢于打断，对于需要深入展开的话题要舍得投入时间，要界定清楚问题，哪些需要集体决策、哪些需要部分讨论、哪些需要展开探讨，要因地制宜，敢于花时间，集中精力说清楚，聊明白。
第四，最小可用原则
我们发现有的管理者热衷于”所有人叫过来开个会“，呼啦啦一屋子人到齐了，而真正相关的人不到三分之一，有的人觉得事不关己、无聊至极，有的人还有其他紧急的工作要处理，急得像热锅上的蚂蚁。我们需要会到开会的本质想问题做事情，涉及数据安全的时候，我们建议”最小可用“原则，其实，开会是同样的道理，需要参会的人才参加，如果是各团队轮流review性质的例会，那么大可不必让所有人全程参加，轮到哪个团队哪个团队参加或者上线就好。尊重每个人的时间，就是在提升团队的生产力。
第五，会上要有总结
大家有没有这样的经历，开了大半天的会，每个人讲的内容都挺重要，参加了会议也感觉有很多工作需要去落实，但是例会最后，组织者一句”好了，今天的会议就到这里了，大家去忙吧。“一屋子人草草离去，电话逐个挂断，当大家回到各自的座位，又兢兢业业继续之前的工作，好像刚才的例会并没有发生。真心建议组织者一定要有总结性发言或者提醒，哪怕是两三句话，总结要点，提醒要务，就像我们从小写作文总分总一样，非常简单，但是又尤为重要。有总结，有结论，关键事项有行动计划，让所有参会者引起注意，提醒动作，非常重要，否则大家开了半天的会，瞬间又打回原形。
第六，会议纪要不可少
会议纪要不是形式主义，更不是为了显得我开了会，而是把一个团队的指导思想、集体决策、关键计划、遗留问题进行总结归纳提炼，从某种程度上说，会议纪要就是一个军队行军打仗的作战地图，就是一个团队工作效能的指挥棒。会议纪要建议形成相对固定的模板，即便是不同的记录人也不容易发生遗漏，同时，形成团队内的阅读习惯，也是高效工作的方法之一。
会议纪要最好会后一天之内发出，不仅发给参会人还有任务相关方，以及需要知会的上下级和兄弟部门。纪要要明确关键任务，责任人，完成时间节点，真正把任务落到实处，而下一次列会第一个议题纪要检查上次例会任务的完成情况。遗留问题如果暂时没有明确责任人的，要安排会议执行秘书负责落实跟踪，当下层级无法解决的，最好当天及时升级。最后，建议会议的组织者在会后花5分钟复盘本次例会的优缺点和需要改进的地方，并且写下来。
开例会≠走过场，大家不喜欢例会，其实都是没有开会例会惹的祸。
例会是公司和组织在日常管理方面非常重要的方法，也是几乎每个员工和管理者都会遇到的工作场景，我们要充分认识到例会的作用，明确例会的目的，无论你现在是一个普通职员还是基层管理者，或者中高层，无论作为参会人还是组织者，我们都要本着认真负责的态度准备好自己的内容，参与和组织好例会，逐渐我们会发现，自我成长了，团队高效了，业务提升了。
例会无小事，我们可以从讲重点，谈变化，解问题开始入手，认证对待每一个会议，尊重自己和他人的劳动成果和时间，有一说一，开好例会，真的会发现事半功倍，奔跑吧，职场人，开好吧，例会！
