阅读时间：2025年6月21日~2026年1月23日
阅读时长：19小时 55分钟
阅读感受：
这是一本阅读跨度很长的书，读了足足半年多，中间实在有点看不下去了，停了一段时间（9月和12月）。最终还是坚持看完了。获益匪浅。
虽然是本专业对口的书，但我好难读进去。理论很生硬，很枯燥，提不起兴趣。直到阅读到“4.4 权衡决策问题举例”这一章节时，结合实际案例，才觉得本书别有洞天。“5 产品经理的选拔与成长”也值得一读，打开了我的认知。
大神之所以能成为大神，他已经跳出了产品经理日常思考的“术”的层级，思考到“道”的层级，所以作为初中级的我仰望才会有点头脑发酸。
好词佳句摘录
1、用户价值=新体验-旧体验-替换成本
2、那些有几百万以上用户的消费品或软件的产品经理（有实权的），一般也必须是优秀的、全面的、既懂用户需求又懂商业变现还可能懂效率生产的，但这种岗位机会太少，前置要求也太高。
3、互联网时代产品经理的影响力这么大，是因为需求、体验碰撞到一起，形成了双击效应。
4、产品经理虽然要创造价值，对结果负责，但对于不同形态、不同阶段的产品，最能创造价值的点不一样。产品经理需要搞清楚，在当前阶段，侧重哪一部分更能够创造价值，并在对应部分进行重点投入，以创造最大价值。
5、一个公司，无论是产品驱动，还是技术驱动，或是销售驱动，或是短期利益导向，亦或是追求极致体验，都没关系，产品经理都可以在这个给定的基础条件下去追求优化。
6、虽然能应用自然科学的研究方法（观察、分析、控制实验等），但必须以大量的经验和数据为依据，且控制实验事实上无法真正重复验证，社会科学的研究结论就总是有不确定性，无法做到自然科学的高确定性。
7、行为的产生是意识和外界刺激共同作用的结果。产品经理不但要研究行为，更多的是要研究行为背后的意识，从而预判不同的产品对用户未来行为产生的影响。并在不断变化的现实世界中，获得一个约束条件下的最优解。
8、做产品要强调创造用户价值，因为企业与用户交换的从来不是产品，而是价值。
9、一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。只有可持续，才能让企业长期赚钱；只有可持续，才能长期为用户创造更多价值。而可持续就涉及交易模型设计问题。只有产业链上各方在创造价值和利益分配方面公平合理，有竞争性，产品才可持续。
10、用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。
11、情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程。用户的（偏好+认知）+情境 在感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断的作用下，实现期望效用的最大化。期望影响用户的行为，促成用户的使用，影响使用体验，而实际体验又会修正主观偏好和认知。
12、所谓样本，就是在具体情境下的每一次使用、每一次反馈或者每一次投诉等。
13、效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。
14、美国第一个诺贝尔经济学奖获得者萨缪尔森有个著名的幸福公式：幸福=效用➗欲望。可见幸福与效用及欲望相关。人主观感知的效用越大（欲望满足程度越高），幸福度越高；效用不变，降低自己的欲望，也能提升幸福感，比如有些宗教教义或心灵鸡汤就是通过降低个人欲望的方式让人提升幸福感。
15、产品的用户价值也是主观属性，是由买方（或使用者）的主观效用评价来定义的。用户以这个主观评价为参照物，来预判损益和决定是否交易（是否执行一项行为）。人类的主观意识千差万别，还受情境变量的深度影响，所以，分析用户的粒度必须基于特定情境中的个体，且必须有足够的样本量，用户是一种基于无数样本的分布模型。产品的功能和属性本身都只是个体差异和情境差异。无论客观上的产品有怎样的物理属性、设计属性、经营属性，用户感知到什么它就是什么，用户的主观认知是什么它就是什么，所以从这个角度来看，用户感知到的价值才是用户价值。
16、用户价值（主观效用）具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。
认知依存是指用户的认知决定了他的偏好。情境依存的意思是，有情境才有用户，脱离情境就没有用户。
17、分析产品的重点是弄明白这个产品利从何来、利往何去，它创造了什么价值，价值是怎么分配的。从价值的维度分析，才能推演它的趋势，才能理解用户的需求，而不是只从表面上看它有没有某种功能，是不是又改版了。
18、一个好产品应该有三个属性：有效用、有利润、可持续。有效用是指对用户有使用价值，有利润是指产品必须让企业获利（可以是间接的），然后在“可持续”这个属性上达到用户利益和商业利益的统一。可持续其实是靠实践验证的，即追求长期利益最大化。
19、企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。
20、产品经理这个职业能为企业创造最大价值之处，就是在于“发现市场获利机会”。
21、一般来说，大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。
22、市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业能不组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。
23、共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率。
24、使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因为事关效率。
25、生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命。在很多条件下，企业能否生存，不看做好了哪些方面、做了多少次，只看哪一个关键问题没处理好。
26、生存游戏的常见要点包括：
（1）环境选择（制度、文化、时代、地域、关键人等）；
（2）替代成本（时间、品牌、入场门槛、规模效应、网络效应、政治、生产、财务、信息等各方面的安全等）；
（3）效率（组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等）。
27、企业做一个产品，一般有四方面产出。
（1）财务绩效。
（2）认知：该领域内的know-how（技术秘密），对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
（3）团队：互相磨合过的，有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团段能比的。
（4）无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本，提前获得了竞争优势。
28、价值首先是由需求所驱动的，而不是劳动。没有背后对应的需求，劳动是没有意义的（也就没有了价值）。
29、房产交易，实际上每一次房产交易，双方不仅仅在交易房子本身，买卖的不仅仅是砖头、水泥、钢筋等堆砌而成的物理空间，同时也在交易着房子背后的户口、位置、学区、生活便利性、社会地位、安全感、婚姻吸引力等软性的东西。
30、交换创造价值，你愿意付出一些代价去买（交换）那个东西，是因为你预计它对你的价值大于你付出的代价，而且没有更优选择。
31、损失厌恶，指的是人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加难以忍受。
32、企业应该创造有利可图的用户价值（但并非只创造有利可图的用户价值，因为有的用户价值虽然无利可图，但难以切割，或未被充分认知，或间接有利可图等，也可以被创造，如有的商家会把产品分为引流品、跑量品、利润品、清货品），找到用户价值和商业价值的平衡。
33、我们观察到很多优秀的企业其实都有一个共性：对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。
34、相比之下，以自然人的角度来分析谁是用户是有缺陷的，可能导致企业自我满足于几亿注册用户这种片面的数据，而忽略思考自己到底提供给了用户哪些数据，满足了用户相关需求总量中的多少。
35、卖同样一批橘子，可能卖的是“低价”、也可能卖的是“有机”、“安全”，又或者是卖“甜度”、卖“水分”、卖“产地”、卖“保障”、卖“新鲜”、卖“方便”、卖“包装”、卖“归属”、卖“爱心”、卖“反季节”的稀缺性等等，卖的其实是效用（或效用组合），而不是具有相近物理属性的橘子本身。
36、以效用角度去分析什么是用户，更容易得到对企业发展有利的判断。因此不用过多地纠结这个定义本身，而是以这种视角去不断感悟和细分自己产品的用户，这样会很有大价值。
37、传统经济学里，边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的含义是额外增量。比如，你吃一个苹果时肯定很开心，但当吃到第六个苹果时，你可能就不会那么开心了，可能是因为吃撑了，也可能是因为你对这个味道感觉腻烦了。这种情况，我们便说吃苹果带来的边际效用递减了。
38、制造业企业，其生产的时候一开始有规模效应，边际成本是逐步降低的。但到了某一个临界点后，其边际成本反而有可能会变高。
39、边际利润是指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。
40、机会成本：企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。由于资源（钱、物、时间、人、企业等）在同一时间只能发生一种用途A，因此该种资源用于某种用途时，其他用途都被放弃了，而放弃的“其他用途的最高收益”，我们称为该资源在用途A下的机会成本。
41、诺贝尔经济学奖获得者科斯认为，交易费用是获得市场信息、谈判、订约、监督等活动的费用，并认为企业的管理费用和市场交易费用决定了企业和市场的边界。
42、交易成本的本质是，所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没收到的成本，以及所有企业（卖方）付出但用户（买方）没收到的成本。
43、市场上交易的双方不但要追求自己的利益，还要随时提防对方的机会主义行为。每一方都不清楚对方是否诚实，都不敢轻率地以对方提供的信息为基础，而必须以自己直接收集的信息为基础做出交易决策。
44、最能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品严重改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因，它们的产品极大地降低了一些交易成本。
45、信息越不对称、不确定、不完全，产品质量越难度量，契约的不完全程度就越高，交易参与者就越可能表现出不同的行为，结果就是契约不完全性和市场结构的对应。信息不对称和产品质量的可度量性，严重影响我们设计市场结构，很多互联网产品的设计就是利益交换系统的设计，其实就是市场设计。
46、关于交易成本，有一个例子是吃自助餐。用户购买一份自助餐，付出了一次性费用，然后他可以按照自己意愿随便吃，很多人会吃到他实在不想吃的程度（消费到他最后一口的边际价值是零的时候）。这样会存在浪费，但为什么还有很多自助餐能赚钱呢？因为，一顿自助餐的服务节省了监督、度量、讨价还价、点菜算账等交易成本，只要节约的交易成本大于浪费的食物成本，企业经营这个业务就有利可图和可持续。
47、把商品标准化，是常见的极大降低交易成本的方法，能促成大量被度量类和寻价类交易成本阻碍的交易。
48、把供给品尽量变成标准品，降低度量成本，降低了不确定性带来的决策成本和保障成本。现在我们在某些业务上比较强调追求“确定性”，用交易成本理论分析，其实就是降低各类交易成本的有效手段。
49、品牌和口碑在某种意义上对企业及消费者而言就是对交易成本的巨大节省。
50、价格与需求量之间的关系被称为需求定律。在其他条件不变时，一种物品的价格上升，对该物品的需求量减少；一种物品的价格下降，对该物品的需求量增加。价值与供给量之间的关系被称为供给定律：在其他条件不变时，一种物品价格上升，该物品供给量增加；一种物品价格下降，该物品供给量也减少。
51、好的决策，应该是通过科学方法做出的具有相对高确定性的理性判断，光靠直觉反应或感性判断是不够的。
52、理性的目标应该是约束条件下的价值（总效用）最大化。我们应保持对当前目标的反思：我的目标（或任务）理性吗？为什么不能是其他目标呢？从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化？
53、产品经理做决策前，首先需要列举各种可能性，应具备思考的广度。在产品文化优秀的产品团队中，应该要有异见收集机制。团队带着批判性思维充分讨论，可弥补某个产品经理在思考广度上的欠缺。其次，要在多个可能性方案中做综合权衡。
54、互联网产品做大后台都是平台，就不适合运用创意思维和设计师思维了，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。
55、将新要素引入原有生产方式或生活方式，如能有效应用，即可创造大量新价值——这也是创新的本质含义。
56、新要素不仅限于新技术，也包括新人群（如有些产品要下沉到三四线用户）、新渠道（如公众号、小程序、抖音）、新方法（如AB测试、产品驱动、数据中台等）、新工具（例如工作中用到的生产力工具，iPhone、钉钉、维基百科、谷歌等都可创造更好的新体验）。
57、“完美新用户”概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。
58、用户价值判断的权衡视角：（1）对自我认知的认知；（2）对给定目标的批判性思考；（3）参照系；（4）成本；（5）不确定性决策；（6）概率（风险决策）；（7）非货币价值（跨效用决策）；（8）外部性；（9）时间性（跨期决策）。
概率（风险决策）：一件事情按照预期发生的可能性有多大？同时考虑收益和成本依然不够，还要预判发生概率，得出预期效用（决策备择项）这个可以真正用来判断比较的价值：（收益-各种成本）*概率=预期效用。
非货币价值（跨效用决策）：人的欲望是无穷的，约束条件也是变化无穷的。不能只考虑货币价值，效用是需要跨属性权衡取舍的。比如找工作时只考虑工资，哪怕还考虑了奖金、期权也是低质量决策，可以考虑的包括但不限于业务成长前景、团队氛围、领导情况、升迁机会、公司声誉、学习环境、所在城市、离家远近、上下游协作方、加班情况、出差频率、管理制度、行业前景、福利、价值观、稳定性等。
时间性（跨期决策）：价值判断的对错受时间影响巨大。一个产品增长策略以3个月为时间标准进行衡量是对的，但以3年为时间标准来衡量却可能是错误的。
59、数据对于做产品的价值，一般是作为做正确决策和达成共识的最低成本工具。体现数据决策局限性的案例很多：比如蓝海业务跑马圈地的早期，过度强调数据决策反而拖慢组织效率；比如当基础数据不足，数据获取和使用的成本过高时，强调数据决策则不切实际。
60、想让一个人理解和接受一个道理，是要在他的偏好和认知结构内实现的。如果对方不具备相应的偏好和认知结构，就需要帮助补齐，但这个成本实在太高了。所以，逻辑决策的成本远高于数据决策。
61、主观判断决策是最难的决策，没有数据或逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。此类决策往往还需要强大的个人影响力来支撑落地。在做决策的时候，因为信息不足和环境的不确定性，你无法预知未来。因此，你需要进行假设性推理：在脑中创建一个临时的模拟世界模型，并在这个模型世界中推演各种行为导致的变化过程和结果，对结果做价值判断和风向概率判断，比较多个模拟推演结果（复杂价值的权衡取舍）之后选择一个最优解，将其作为决策结果。
62、在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是：有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。
63、要弄明白决策背后的因果关系，或试图影响决策，只靠分析组织特征是很难接近真相的。要想解决问题，姑且不论难度，至少在方向上，应该遵循方法论上的个人主义，去找到具体的决策人和决策流程，各决策人个人的真实想法，这些想法受什么外部信息、个人信念、情境和历史因素影响，决策过程又可能怎样影响结果。如此决策，可减少大量不必要的错误。
64、世界上不存在一个叫用户的人，也不存在一个叫用户的群体，只有无数人的具有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的购买和使用产品的行为。产品经理需要理解的“用户”，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合。
65、不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零。能落地的决策才有价值，推动能力的强弱也是关键变量，所以协作型产品经理的概念才值得独立出来，这相当于以强推动能力交换降低的决策能力，这是的变季收益可能更大。
66、一个管理者职位越高，他的日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。
67、要提高自己的推动能力，关键是提高自己为他人创造价值的能力，并能充分分析各方诉求，寻找有较多共同利益的方案和视角，然后让对方理解推动这是能给他创造的价值，或这事推不动会带给他的伤害。
68、有一个犯罪铁三角理论是说，潜在犯罪者+合适受害人+合适犯罪场景，只要铁三角成型就有概率发生犯罪，但如果能识别并阻断任意一个角，犯罪就不会发生。
69、经济学家巴泽尔提过一个观点，可以称它为权利三角。任何个人的任何一项权利的有效性都要依赖于：这个人为保护该项权利所做的努力；他人企图分享这项权利的努力；任何“第三方”所做的保护这项权利的努力。由于这些努力是有成本的，世界上不存在“绝对权利”。鉴于这两个三角原理，在产品工作中，保护用户权利的一部分工作是教育用户保护自己的权利。
70、最著名的过失认定的法律原理是汉德公式，B<PL，当某当事人避免意外所付的成本（B）低于意外发生的概率（P）乘以意外发生以后的预计损失（L）时，该当事人就应该承担责任。
71、做服务策略，是不可能把“看起来不好解决的问题”都甩给客服的。因为客服并不是全能的决策者，他们只是策略的执行者，如果一件事情没有权责判定、处理流程，面临纠纷的时候，客服也完全不知道怎么办。
72、优秀产品经理较依赖洞察和思维，知识性内容对这个职业的价值有限，脱离实践的学习培训并不能保证输出合格人才，所以没有对应的学科。
73、好的产品经理在很多情况下能为企业创造很高价值，但创造这些价值却也依赖岗位提供的资源和时代提供的市场机会。号产品经理也不可能独立成长起来，而是要依赖好的实践机会，依赖其他合作团队、市场机会。
74、在复杂的历史进程中，通过理性推理得出正确的个人选择，在特殊条件下是可能的。这些特殊条件包括：首先，这件事必须是适合理性决策的；其次，你确信自己已掌握了决策所需的所有关键变量；多年以后，结果自证你现在的选择是正确的，推理已包含决策所需的所有关键变量。
75、产品经理的价值=经验等级*平台匹配度*智慧等级
76、正常的产品经理应该在投递每一个不同岗位时，都重新设计简历的。如果从简历就能看出来他没有针对性，说明他的同理心、勤奋程度、对招聘企业的兴趣至少有一样不合格。
77、当你的级别已经很高，就不用特别在意你的专业能力是不是领先于团队里的所有人，关键是你手下有多少优秀人才。自己行不行，级别越高越不重要，但是.“发现和承认自己不行”的能力，级别越高就越重要。
78、自省，毫无疑问是产品经理的第一潜力。人一旦会自省，就有了进化能力，跟起点相近但不会自省的人相比，十年后的差别可能非常大。正确认识自己也是最艰难的事之一。任何产品做到最后，决定其上限的都是决策者的认知进化能力。在工作中，会自省的产品经理成长总是很快。
79、建议产品经理们要习惯于反思自己的认知、思考、行为，从发现的问题中正确认识自己的短处，然后通过学习、合作、雇用、回避等方法去改变。
80、掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、bad case 分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节，直到预判上线后的用户行为有高准确率。掌握用户模型这条路没有捷径。
81、交易模型是以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。掌握交易模型的关键是对某领域交易成本的充分理解，以及对多边利益博弈演化过程的充分理解。
82、批判性思维是以一种合理的、反思的、心灵开放的方式进行思考，从而能够清晰准确地表达，逻辑严谨地推理，合理地论证，以及培养思辨精神。批判性思维强调求知过程中证据、逻辑的重要性，反对依靠权威和流行观点要求能够区分理性和情感的观念。
83、没有思考过赚钱的产品经理，视野也是有缺陷的，他们的市场空间也在缩小，以后的日子会比较难过。
84、初学管理的一个常见问题是，总觉得下属干什么都不如自己，于是什么事都想自己干。这个问题，用经济学上的“比较优势”概念很容易解答。下属干的活虽然产出比你差，但他省下了你干这份活的时间，你省下的这份时间可以用来干别的更有价值的活，两份活的总产出能不能大于你亲自干下属那份活的产出？
85、高阶产品经理空降成熟产品的迁移成本很高，没有新产品，流动性就低。所以每年新增一批熟练人才的供给，又没新增多少岗位需求，供需关系改变，使得所有五年以上经验产品经理的就业竞争变大。
86、产品经理做决策，关键是权衡取舍，分优先级。
87、做这些工具产品的方法和原理也比较相似，经验价值有一定可迁移性，所以如果离开一个大企业，还能去另一个大企业。所以，做toB产品是求稳的产品经理一个不错的选择方向。
88、越优秀的产品经理越应该找后期业务，和需要升级的企业双方各取所需。而觉得自己优势平平的产品经理，机会成本低，选择高风险、高收益率产品的性价比更高，可以考虑去A轮、B轮融资的早期业务冒险。
89、产品经理要解决的是现实世界的问题，这往往不是靠知识和确定性就能解决的。在现实世界中，产品经理只能在信息不充分的条件下去做判断、做预测，而且你可能并不知道这个问题是不是该解决的，是不是还有更好的方式。
90、不管什么业务，做大了之后都需要考虑多边关系，当你要做一个产品或者改变一个策略时，你要思考产品影响链上所有关联方的利益变化，提前预判谁会反对，谁会赞成，这样就容易推动规则调整和利益分配。产品设计从某种视觉看就是一种利益分配。
91、最基本的一点就是亲自实践，去体验自己的产品，通过多角度的亲历，了解用户的需求。你越多使用自己的产品，就越能看懂用户的反馈。
92、所谓思考，就是在做几件事的过程中，去发现它们的共性和差异，去发现背后的规律。
93、个人难免有知识盲点，因此公司或团队要建立平等沟通的文化。一般来说，做产品设计，首先是发散的过程，然后是收敛的过程。平等沟通，就是鼓励大家从各个角度提出不同看法，减少个体盲点的负面作用。
94、当一个项目找到方向，开始驶入高速公路的时候，以数据驱动是没有问题的。但如果市场不确定，需要找新方向的时候，还是一味强调数据驱动就不是个好主意了。
95、多位产品经理提到读经济学的书很累，可以试试一下方法：
*看不懂书就多看书评，看别人阅读后的理解一般会简单一些，谷歌、豆瓣和知乎都很好用。
*多搜索书里的概念，从百科、知乎等平台看第三方对这些概念的多视角解读。
*一本书看不懂，就多看几本同类的书，每一本都会让人多懂一点。
*看网上知识就把精华摘要到记事本上，看纸书就在书上圈出重点，特别有价值的内容和自己的思考感悟就随手记下来。
96、科学方法主要包括逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法。人文关怀能力涉及对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理解。实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。
97、商业要整体考虑一个业务的可持续发展，只考虑变现是不完整的，不叫商业，不能保证可持续。
98、产品经理做决策，关键是权衡取舍，分优先级。
99、做这些工具产品的方法和原理也比较相似，经验价值有一定可迁移性，所以如果离开一个大企业，还能去另一个大企业。所以，做to B 产品是求稳的产品经理一个不错的选择方向。
100、越优秀的产品经理越应该找后期业务，和需要升级的企业双方各取所需。而觉得自己优势平平的产品经理，机会成本低，选择高风险、高收益率产品的性价比更高，可以考虑去A轮、B轮融资的早期业务冒险。
101、所谓有逻辑，首先是能区分事实，能识别基本的逻辑链和因果关系。进一步，则要求视野开阔，一是见多识广，二是思维开放，三是思维发散。能从不同的角度去思考问题，增加成功率。再进一步，是要求有批判精神，既能否定别人，也能否定自己。
102、产品经理如果想把自己“卖”出高价，有三种路径。一是要提高自身能力，使自己对企业更有效用。二是让更多的企业认识到自己的价值有哪些，有多大。产品经理属于只此一份的拍卖品，所以出价最高的企业给出的就是你的市场价格。三是发展自己的稀缺性，优先发展那些企业急需但市场供给不足的能力。
103、一个东西对一个人的价值有多大，不在于这个人对这个东西有多大想需要、多多的赞美和多高的估值，只在于他愿意为它付出什么代价。
104、代价是自己的事，别人没有义务为你的情怀或目标付出代价，除非恰好有共同利益。作为一个产品经理，应该想清楚和不时反思，自己的短期（1年）、中期（3-5年）、长期（10年）目标是什么？目标的方向和大小，在相当程度上决定了你未来的样子。
105、俞军产品经理十二条：
（1）产品经理首先是用户。
（2）站在用户角度看待问题。
（3）用户体验是一个完整的过程。
（4）追求效果，不做没用的东西。
（5）发现需求，而不是创造需求。
（6）决定不做什么往往比决定做什么更重要。
（7）用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
（8）关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
（9）给用户稳定的体验预期。
（10）如果不确定怎么做，就先看别人是怎么做的。
（11）把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
（12）不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。
106、产品经理选对人之后就要考虑如何用好他，培养他，不能浪费人才资源。首先原则就是要充分授权，进行目标管理。充分授权能够提高人的主观能动性，而目标一定是协调后达成一致的目标。
107、每一个影响时代的新要素出现后，跟我们的生活和生产方式结合，就能创造无数的新产品，我们可以根据需求去判断可以做哪些。但每个时代，亿级和千万级用户规模的产品需求都是有限的。你得早发现，而且到最后还要从激烈竞争中胜出，才能改变时代。只有能决定正确方向的需求产品经理才有价值，才决定了后续成败。
108、俞老师认为，下一波的AI（人工智能）浪潮很可能不是一个能创造很多to C 新产品的新要素，但可能跟二三十年前的软件计算机类似，其主要价值在于跟原有产品结合，提升企业效率。
109、新要素可以是但不限于新技术、新方法、新工具、新渠道、新场景、新认知、新内容、新平台、新人群、新材料、新能源、新政策、新组织、新通信、新媒体、新包装。
110、社会上对创新的常见误导有：过分追求变化，弄错手段和目的；不够重视价值衡量；唯新技术论。
