OKRs 作为一个目标设定框架，在谷歌、英特尔、Netflix等公司取得了巨大的成功，并且随着业务和人才背景的变化，OKRs 越来越受欢迎。
OKRs 帮助我们实现了10倍以上的增长，而且是多次增长。他们帮助我们实现了 “组织世界信息 “这一疯狂的大胆使命，甚至可能是可以实现的。在最重要的时候，他们让我们按时按点的完成任务。
–拉里-佩奇，谷歌。
OKR是Objectives(O)和Key Results(KR)的缩写，是一种识别、跟踪和实现最重要目标的方法。
OKR有2个部分：
框架：帮助你将大的任务分解成具有里程碑意义的可操作目标。
核心思想：告诉你要专注于最重要的事情。
目标是：你想完成的 “什么”。
关键结果是：表明你将 “如何 “完成目标的措施和里程碑。
每个目标都应该有自己的一套3-5个关键结果。
如果你实现了所有的关键结果，你就应该实现你的目标。同样，实现目标应该意味着你已经实现了所有的关键结果。
例子
目标： 成为发展中国家的第一大免费手机银行应用。
➜ KR 1：在7月之前将每周的注册量提高15%。
➜ KR 2: 在8月前推出每种语言的营销活动。
➜ KR 3：9月前在所有国家建立至少一个ATM接入点。
一个 “好目标 “应该是：
有意义–与组织/团队的使命和首要任务相联系。
大胆–代表着与当前状态的重大变化。
鼓舞人心–激励和敦促团队或个人为之努力。
一个 “好的关键结果“应该是具体的、有时间限制的、可衡量的。
关键结果可以是 — 输入（你所控制的事情，例如，接触x个客户，设计和构建xyz功能），输出（你的输入的效果，例如，让x个客户同意做演示，每个功能少于2个bug）或结果（最终期望的最终结果，例如，转化3个客户，提高0.3个平均客户评价）。
结果关键结果可能更难定义，但它们可以帮助发现你正在解决的潜在挑战，比输入或输出更直接。另一方面，输入关键结果在你的控制范围内，在很多情况下可以成为一个领先指标。对于使用哪种类型的关键结果，没有一个放之四海而皆准的建议，在大多数情况下，您最终会使用这三种结果。
例子:
目标： 设计一个直观的用户体验，以至于没有客服咨询。
➜ KR1：设计100%匹配客户需求。
➜ KR2：设计与客户需求100%匹配。每周少于1个与UX相关的客户服务咨询。
➜ KR3: 在本季度末，扩大基础设施的规模，以支持100,000名用户。
OKRs 不是 “你所有任务的总和”。
OKRs 是你在未来30-90天内需要做的最重要的事情。
想一想 “罐子里的石头、鹅卵石和沙子 “的比喻。如果你一开始就把沙子放进罐子里，你就没有地方放石头或卵石。你需要从 “石头 “开始。
OKRs 就是你的“石头” — 你需要实现的最重要的东西。日常任务和OKRs可以共存。你现有的流程和KPI可以和你的OKRs并存。但是为了实现你的目标，你需要关注OKRs。
一个公司根据其规模，每个季度应该有3-7个OKR，而团队和个人在一个季度应该有3-5个OKR。
与其他任何目标设定过程一样，OKRs明确了期望值，实现了客观的衡量，并提高了整体绩效。
OKR框架的独特之处在于，它比其他任何目标设定框架都要好得多，它专注于将雄心勃勃的组织使命转化为更多的近期可衡量的目标，同时又不失去使命中鼓舞人心的一面。
OKRs赋予个人和团队以意义感和目的性，帮助他们理解自己的工作与组织使命的关系，从而提高参与度和积极性。
通过专注于最重要的事情，OKRs有助于确定优先级，并为日常任务和决策添加结构。这也有助于人们在不确定的时候感到更加踏实。
第一步：确定目标–集思广益，思考未来30-90天内你需要实现的最重要的事情。把它们写下来。
第二步：评估你的目标。
与目前的状态相比，是否有重大变化？
是否简明扼要，使用简单的语言？
是否具有启发性？
是否与团队或组织的使命有关？
如果以上任何一项的答案是 “NO”，重写你的目标，并再次评估。
第三步：确定关键结果–为你的每一个目标，确定3-5件最大的事情，你必须在未来30-90天内改变，以使目标成为现实。
第四步：评估关键结果。
它们是否具体而明确？
它们是否有时间限制？
它们是可衡量的吗？
如果你实现了所有的关键结果，你会实现相应的目标吗？
如果其中任何一项的答案是 “NO”，重写你的关键结果，并再次评估。
第五步：当你完成了步骤1-4后，与同事或经理分享你的OKR，以获得反馈。如果需要，进一步完善。
认可接受：领导层的认同是成功实施OKRs的关键。如果公司领导层没有花足够的时间来思考和沟通组织层面的OKRs，整个实施很可能会失败。
给OKR时间：至少需要几个季度的时间让员工适应OKR的框架和思维方式。获得一个承诺，至少运行2个季度，而不要期待任何神奇的事情发生。在这个阶段，重点展示一些小的好处–团队遵循的OKRs好做法，合规性最高的团队，OKRs让生活更轻松的团队/个人等。
教练和OKR大使：当你启动OKRs时，有一个 OKRs 教练来和团队交流是很好的。如果你负担不起，可以在你的组织中找几个人作为 OKRs 倡导者–他们较早地实践过 OKRs 或者熟悉这个概念。（ Tita 的 OKR教练认证 技术可以快速让你获得OKR经验）
透明度：OKRs应该是每个人都能看到的。除了创造一种透明的文化外，公开OKRs还能增加贯彻OKRs的承诺。它有助于减少在整个组织内协调OKR所需的努力。
统一：你不需要花费时间来确保从上到下的OKR的完美层叠。OKRs的透明性可以防止员工将自己与组织的其他部门隔离开来。遵循基于市场的方法，个人通过查看公司和团队OKR来创建自己的OKR。然后，管理者只需确保OKR不严重脱节即可。
重新调整：OKRs应该是灵活的。当你发现你的OKRs并不是未来30-90天内需要实现的 “最重要 “的事情时，你应该重新调整你的OKRs，即使是在季度中期。不管是由于业务专业人员的变动还是其他因素造成的，都不要紧。
OKR周期：通常情况下，高层领导应该在本季度开始前2-3周开始头脑风暴，并在本季度的第1天沟通公司层面OKR。然后，各个团队应该在第1周结束前创建自己的OKRs并与他们分享。然后，个人应在本季度第二周结束前创建他们的季度OKR。KRs的状态应该随着进度的变化而更新，并在每月/每周与经理的1:1会议上进行讨论。在季度末，个人和团队应该为他们的OKR打分，进行自我评估，并反思他们已经完成了什么。
复盘：在季度结束时，在你进入下一个季度之前，你应该反思并将你的OKR评分与背景联系起来–是什么促成了你的成功，你遇到了什么障碍，你的OKR是否可以用不同的方式来写，你的目标是否足够大胆，等等。从这些OKR中吸取的教训，应该用来写出更好的下一季度的OKR。
不要与薪酬挂钩： 他们没有去追求惊人的目标，而是激励他们只关注于可实现的、递增的目标。有许多不同的方法来决定奖金和加薪。一个人在OKR中的延伸和实现程度可以进一步补充这些方法，但绝不应该直接用公式来决定奖金或薪水。
不要让最好的人成为敌人。
➜ 如果一个员工有一定程度的自主权来决定他们应该从事什么工作，他们就应该拥有OKRs，如果没有，他们不应该拥有个人OKRs，而是应该为团队OKRs做出贡献。如果没有，他们就不应该拥有个人的OKRs，而是应该为团队的OKRs做出贡献。他们仍然可以拥有学习或自我发展的OKR。
➜ 可以通过将目标标记为–“按部就班”、”落后 “或 “有风险 “来跟踪。关键结果可以标记为 “完成/未完成”、”是/否 “或完成百分比。在季度结束时，你应该对总体目标进行复盘并打分。
➜ 是的，你可以。如果你同时拥有年度和季度OKRs，你的一些KR从年度目标可能成为季度OKRs。或者你可以有1-2个年度OKRs，专注于长期的优先事项，并独立于季度OKRs。”衡量什么重要 “一书的作者约翰-多尔说：”最好的OKR节奏是适合你的企业背景和文化的节奏。”
➜ 一般建议每季度进行一次OKR，以保持对执行、持续进展和反馈的关注。即使你有年度OKRs，你也应该每季度对年度OKRs进行强制评分。
