面对不能一下看出利弊优劣的选项，需要反复比较权衡才能找出最优解，这个心理过程叫“科学决策”。没有选项的决策不是科学决策，能一眼看出优劣的决策也不是科学决策。
科学决策可以分为四步。第一步：列出选项，也就是看看自己有哪些选择；第二步：分析选项，就是评估每个选项的优劣；第三步：做出选择，就是系统分析之后选出一个相对最好的；第四步：管理预期，就是决策后要对未来的不确定性有一个心理准备。
一、主动给自己增加选项
多选项决策能大大降低偏执。老江湖和高中生做决策时最大的区别，就是高中生只会原地打转、钻牛角尖，而老江湖会主动给自己增加选项。
1. 让自己意识到有别的选择
每个选择背后都有机会成本，也就是你选择了这个，就得放弃别的东西，你放弃的最大价值就是现在这个选择的机会成本。有人做过一个实验，现在有一部电影 DVD，里面有你最喜欢的明星，要价15美元，问你愿不愿意买？80%的志愿者表示愿意。如果给他们增加一个选项：你可以把这15美元省下来花到别的你想花的地方，购买比例就从80%下降到了55%。
2. 寻找亮点
看看别人是怎么做的，哪怕大多数人都失败的局面下，也总会有几个人是成功的。寻找亮点可以分层次，以解决食堂打饭排长队为例：
先看内部有没有“亮点”：有没有哪个打饭窗口的队列总是前进得特别快？再看同行：别的学校食堂，是怎么做的？同行也不行，再找不同领域的经验：其他需要排队的地方，比如说银行、商店，它们都是怎么做的？
3. 并列选择
把多个选项并列摆在桌子上，要选一起选。当更多选项摆在你面前的时候，你就能了解更多的可能性，能更接近实际情况，不会陷入对某一个选项的偏执里面，多选项的对比能够削弱决策者的权威，让你冷静下来做决策。
不停地寻找各种选择，直到你至少两次爱上同一个选项。
二、成大事者不纠结
1. 设立反对派
心理学上有个概念叫做“证实偏见”，如果我们认为一个事儿是对的，大脑就会主动收集支持这个判断的信息，自动过滤跟这个判断冲突的信息，听不进去反面的意见。
希思兄弟发现，其实大多数公司做战略决策的过程中，没有反对派，不少 CEO 都是一意孤行。主流媒体上每多一篇吹捧一个 CEO 的报道，这个 CEO 收购下一个公司的时候，就愿意多支付4.8%的溢价。那怎么才能阻止这种疯狂决策呢？一个好方法是在公司内部设置一支“蓝军”，奉命唱反调，对事不对人，专门搜集反对高层决策的信息，让战略讨论更充分。
中国古语里说“兼听则明”，设立反对派相当于把兼听则明给程序化了，你要把它当成一个分析选项时的固定动作，这样做就能大大减少决策中证实偏见的干扰。
2. 从远处旁观
很多纠结是因为各种复杂情绪在影响判断，在别人眼中或者过段时间自己回头再看，根本不重要。真正的高手都擅长跳出来看问题。有一个很实用的旁观术，叫“10-10-10法则”，就是让自己站在三个时间尺度去看现在的选项：
10分钟之后，你会做何感想？
10个月之后，你怎么看待今天的选择？
10年之后呢？
换一个角色或者使用一门外语思考，也有利于做出正确决策。
3. 验证基础比率
基础比率，就是以前的人做同样的事，做到的平均水平。靠自己搜集到的信息总是很有限的，用别人的评价来弥补信息的不足就很聪明，有时候分析选项好坏的最佳参考指标，就是基础比率。大多数时候选择相信群体智慧能保证不出错。
科学决策第一看基础比率，第二看我到底特不特殊，而且你找到的这个“特殊因素”一定要真的特殊。
三、尊重你的价值观
价值观，就是你设定的“优先级”，就是你认为什么重要，什么不重要。决策中，好不好都是相对的，做决策的终极武器是尊重你的价值观。科学决策不是让情感失效，恰恰相反，最终指引你决策的就是价值观。
一般人往往做着做着就忘了自己的优先级，只好随大流，最好时不时反省一下核心价值观。“不忘初心，方得始终”。
四、管理决策后的预期
要对一些可能发生的不好的结果有个心理准备，而且把这种心理准备反映到决策中。
1. 用小剂量现实验证假设
经济学家蒂姆·哈福德在《适应》这本书里，讲到了一位前苏联工程师提出的试水三原则：
一是要尽可能地尝试新事物；
二是尝试要可控，要确保试验不给我们带来灾难性的后果；
三是要获得反馈，从结果中学习，随时调整做法。
财富500强企业的 CEO 中60%在做一件重大的商业决定时，连计划书都没有。他们做决策的时候，先小规模试水，如果反馈好，就加大研发力度、扩大产量；如果市场反应冷淡，那干脆放弃这个产品。企业家所谓的“科学决策”，不是要不要做这件事，而是把握好一开始的力度，小步快跑，快速迭代。
2. 最坏假设推演
先假设一个最悲惨的结局，然后倒推一下，想一想这种情况是怎么发生的。这种方法的好处是能够强迫我们大脑思考极限情景，能够延展我们的感知能力，感知那些正常思维模式下不容易考虑到的情况，这些被忽视的很可能就是实际会发生的。
记住这句话：如果你知道自己的价值观是什么，你就能轻松做出任何不让自己后悔的选择。
