随着谷歌等高科技企业股价日趋走高，研究者与商业界人士更加关注此类企业的组织文化、管理理念与思维、方法论与工具。OKR(Objectives-KeyResults，目标-关键结果）就是近年来被热议的管理工具之一。
对于企业来说，OKR不仅仅是一个目标管理工具，其更大、更明显的作用，在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。
企业应该以多大的频度设定OKR呢？默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。然而，季度也许并不能代表你业务最合适的节奏，所以你可以根据你的实际情况进行调整。遗憾的是，一些组织并没有认识到这一点，它们误认为OKR必须以季度为周期开展，于是武断地认为OKR不适合他们。让我们来读一段约翰·杜尔对这个主题的理解：
对任何团队而言，最关键的是你要以一个固定周期去使用它……你应该找到适合你的节奏。当英特尔以月度为单位开展OKR时，美国国家半导体则每4周制定一次OKR，这样在其每个制造年度就会有13个OKR周期。因为两者都是制造企业……这和其企业文化是适配的。绝大多数公司都在按照季度设定OKR，但一些更敏捷的公司可能会说：“不，我们希望OKR周期适配我们的冲刺计划或开发计划，一个季度太长了，我们准备把周期设定成6周。”一些公司则选择按季度和年度两种方式并行开展，所以我手头既有一些年度OKR，然后在这过程中还要不断地去刷新那些季度OKR！
1999年，Google的投资人JohneDoerr(曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目标管理体系(iMBO）介绍给Google的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR并被沿用至今。
OKR目标管理的精髓有以下几个要点:
员工和经理共同制定目标，员工对结果负责;
员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源;
经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。
OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。
在整个管理流程中，经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以，OKR也是卓越管理的—个重要工具。
正如杜尔所指出的那样，使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。但是对你而言，固定这个词所代表的含义和其他公司是有差异的。他同时亦指出，一些公司同时结合年度和季度这两种节奏去使用OKR，我们称之为双重节奏法（cadence approach）。使用双重节奏的公司会先制定一组年度OKR，然后通常会将其分解成若干组OKR，每个季度完成一部分。然后团队会制定一组年度OKR和季度OKR，或者仅仅制定接下来这个季度的OKR。双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑。团队和个人可以直接感知到公司在这一年里希望实现什么，并据此设定他们自己的OKR。这样一个组织就能很好地平衡其长期（年度）战略重点和达成这个战略重点所需的短期季度胜利。双重节奏法也仅仅是一种备选方案，你还可以有很多的其他方案，这取决于你所处的商业环境。用杜尔的话说，最重要的还是你要有一个固定周期。
