我刚回国的时候，加入了一家大型跨国集团做管培生。其实回来前我已在美国有了一段不错的工作经验（VC），但毕竟没在国内工作过，就想借着机会多学学管理方面的技能。

当时的想法也挺简单，虽然放弃了香港的高薪VC offer，但是换来的可是管理的实操经验，而且当时要去呆的地方也是生活成本很低的地方，就全当是拿了个全奖研究生的offer了吧——不收学费，反而给钱，多好。所有遇到的老板我就觉得他们是我老师，给我的工作呢，便是我的功课。于是乎工作起来不论白天黑夜，倒也忙的乐呵。毕竟你说学生时代那有什么休息日、955。

Program的设计是先跟着总监级别的老板半年，做PA（personal assistant），这段时间可以借着总监的视角了解如何决策、可以狐假虎威地拿着尚方宝剑去带项目（虽然手下没兵），也可以有权限看到很多其他职位上看不到的东西。顺利PASS这个阶段的管培生就要进入带团队的阶段，而在这个阶段，年纪轻轻的我们一般会突然成为一个成熟团队的老大。如何管理一个可能平均年龄大我们至少10岁的团队，成了我的老大难问题。这问题既让人兴奋，也着实让人忐忑。

我因为职位和当时分配的项目原因，真正带团队的时间比其他同届的同学们晚一点，在带团队之前还是挺害怕的，所以就忙不迭地问了问前辈和老爸，刚接手团队的时候，要注意些什么（事实证明还是有很多干活的）。之后在离开了这个集团加入家族企业后，又做了老爸半年的助理，而后接管了一个团队，又将原来的方法论做了再一次的调整和升级~

1. 刚开始千万不能急，因为权力不等于权威

大多数人都很难接受一个突如其来的领导，在对部门毫无了解的情况下，还对自己的工作指手画脚。这时候，最初期的信任还没有建立，空降兵的能力还没有得到验证，除了职位带来的“权力”以外，并没有得到“权威”。 换言之，其实这时候，最重要的并不是传说中的“新官上任三把火”，而是迅速发现现有人员工作中的痛点，帮忙解决。这样的举措，不仅能很快建立群众对你能力的信任，还能加深这种“革命情谊”，大家会意识到，哦这个新来的leader不是来给我小鞋穿的，而是来帮助我推进工作的。前期在还不了解大家的工作的时候，千万不能胡乱指挥，特别是对于自己不太了解的领域，频繁下达错误的指令，还义正言辞地要求部门同学必须完成的话，很容易死的很难看的。

2. 获取信息非常非常非常重要，及时记录信息也非常非常非常重要

我相信职位越高，在空降到某个部门/公司的时候越能感受到我这里所说的痛点。很多时候你去到一个知识管理非常糟糕的公司或者部门的时候，那种一脸懵的感觉真的是泪目( Ĭ ^ Ĭ )。我那时候因为自己家工资快撑不住了被拉到了现在的公司帮忙救火（家族企业...)，看到的知识管理状态差到一种简直不能忍。当时的感觉就真的是恨不得插个U盘从所有员工的脑子里把信息都拷出来.........这当然意味着很多很多信息、经验、知识都随着人员的流动而带走了（而当时因为公司很不景气，已经很多核心人员流失了）。所以我现在做的很重要的一个事情就是要把重要信息收集上来并做好记录。

这时候当然少不了一些老生常谈的方法，比如建立一种目标共享的方法，像是近期流行的OKR工作法，比如团队协同的一些工具如钉钉、飞书等等。在逐步建立起信息共享和协同的状态后，能更快地掌握团队成员在忙什么、产出时什么、遇到的瓶颈是什么，也能更快更精准地把工作推进。我们也才刚通过疫情的时间，推出OKR和钉钉，现在还在努力推进中，但是已经卓有成效了。至少感觉大家知道去哪里找什么样的信息、而且有个很明确的目标，往前奔。给团队洗脑画饼的时候也方便很多哈哈。

3. 做决策要有清晰透明的原则，并考虑机会成本和沉没成本

我觉得我近8年的经济学训练主要教会了我做决策时需要考虑的无非是机会成本和沉没成本，所以我做决策一般非常果断，并且有非常清晰的原则，是那种可以给团队和相关方拿出来讲的原则。而确定原则后坚定不移地贯彻下去，我原本以为是一个很简单的事情，但是在多年的职场中我发现，很多人其实很难在确立了某个亘古不变的正确原则后，始终遵循这个原则来做决策。说起来，Ray Dalio那本《原则》我真的是特别喜欢。

4. ego没必要太大 

哈哈其实可能是因为我比较年轻+一直从小被灌输人人平等之类的理念，我个人是很反感被叫“总”之类的，所以我来团队就一直倡导大家没必要有太多的这种层级概念，扁平化和直接的交流反而能让信息及时流通。其实更多时候我是希望自己因为能力取得信任，而不是用权来压人。ego太大容易障目，听不到很多反对或者质疑的声音，一直坚定不移地错下去。

5. 流动的人心，不变的人性 

这是借用创业酵母Cherry老师在混沌大学的课上的一句话，我觉得特别有道理。很多时候只有掌握了人性的“第一性原理”，了解到每个人和每个团队的需求和缺失，就能更好地去为这个团队服务，为每个人成为更好的自己而助力。只有当你非常深刻地理解了人性，才能掌握或者调整善变的人心。这时候我觉得我大学里学的那么多心理学就派上用场了。没事多读读心理学和管理学的书籍还是非常有用的。

6. 团队氛围一定要好好品，耐心建，慢慢调 

有些时候你可能会接管一个氛围相对比较凝重、散漫、悲观、或者信息不透明的团队（比如我现在在的部门...），这个时候还是不能心急，要慢慢地和团队成员打成一片，用自己的风格和特点，慢慢将团队的氛围调整成一种积极向上，凝聚力强的状态。比如现在我们现在的公司，有些部门领导相对比较严肃和官僚。我呢比较希望能将这个公司的氛围/部门氛围调整成为比较积极、轻松的氛围。首先我hypothesis就是需要从自己的言行开始，从自己与团队和其他部门的人员交流开始，传达出这一个观念，带动一些改变，逐渐地影响整个部门乃至公司的氛围（当然我这里说的是小公司哈，大厂的话影响部门已经很难了，更何况整个公司，哈哈）因为团队的氛围和员工的心态其实是高于一切的，如果说员工心态和团队氛围不好，那其实工作是不会有好产出，好结果的。嘿嘿，不过这个实验结果还没有出来，虽然整体上我已经感觉部门氛围已经调整地很不错了，但是其他部门的氛围，公司的整体氛围，还没有完全调过来。

最后，想用八个字结束做结束：慈不掌兵 情不立事 义不理财 善不为官

希望每个人在做leader的时候，都能边带边练，边学边做，像一个水泥一样，把各色各样的人都牢牢地黏在一起~。