早在2006年，我们就开始向地产企业推广以ERP为主的企业信息化系统。可是收效甚微。当时我们自己的解释是：地产行业赚钱太容易了，只要拿到地就能赚钱，所以地产企业都不太重视企业管理。事后证明这的确是一个因素，但绝不是全部原因。
到2012年，情况发生了变化，在经历了从2008年金融危机开始的一拨先抑后扬的动荡之后，一些行业人士提出了中国的地产行业已经进入了“下半场”，要从“拼胆量”转变到“拼管理”了。地产企业的信息化需求明显增多。
就在这一年，我们得到了一个激动人心的项目，为一家排名前干的地产集团实施建设一套打通营销、工程、项目、产品设计、成本合约、采购、运营、财务、资金、人事的ERP系统。这个项目得到了企业一把手的绝对支持，也准备了充足的资金预算（至少一开始我们是这么认为的）。在项目启程时，我绘制了图1所示的整体方案。
在这个宏伟的方案中（原图是金灿灿的），我们要用统一的信息化平台（ERP系统）打通整个集团三个方向的集成：（1）前后集成，建立项目全周期管理体系（后来也称为项目全景管理）：（2）上下集成，建立从集团三级管控体系一直延伸到项目内部资源体系（到楼栋和单元）的垂直体系：（3）左右集成，建立各职能条线无缝集成的联合作战体系。以这三个维度的集成支撑整个集团住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产四个业态板块，同时建立以大运营为代表的集团战略管理体系。
然而，就在项目启程不久，我们就意识到了地产行业是一个多么特殊的行业：业务需求和ERP标准功能之间存在着巨大的鸿沟。在对一期项目的需求进行了一定的控制之后，二次开发的功能仍然超过了总体功能的70％（也就是只有不到30％的功能是系统标准功能）。系统开发的高峰期，项目组（不包括甲方人员）有超过一百多人。
而且，问题还不仅仅在于开发量上：有些模块的开发工作出乎意料的困难，比如，成本模块、货值模块、投资模型模块（在这个项目中称为“启动会”模块）、动态利润模块等。有些模块（比如投资模型模块）还被迫剔除出了项目。
在经历了所有的煎熬和折磨后，凭借着整个项目组（包括甲乙双方）巨大的决心和努力，这个项目最终如期上线。这个项目创造了地产行业信息化的一个历史，它（结合其他内部管理举措一起）甚至还帮助这个企业在资本市场的信用评级中提升了一级。
然而，在最初的成就感褪去之后，反思也随之而来。首先是后续大量的运维工作，以及二期、三期项目不断增加的二次开发需求，其次，在接下来的两三年里，这种“重型”的信息化模式让不少地产同行望而却步。仅有的选择类似模式的两三家大型集团，也因为决心不足和其他原因，无法达成目标。第三，其实也是最重要的一点，在其后的两三年里，技术的发展，特别是数据驱动型的软件平台的发展，让我们看到了真正的问题所在。
地产企业的管理，数据驱动要大于流程驱动。
这才是在地产企业推行ERP系统（乃至整个信息化）难度如此之大的根本原因。诚然，在信息化中，数据和流程是分不开的。以ERP为代表的业务流程系统中也有数据：数据驱动型系统中也有流程。但是，在目前的信息技术水平下，这两者还不能在一种系统中并重，只能根据业务场景，选择更侧重哪种类型管理的平台。让我记忆犹新的是那天当客户拿出一整套复杂的启动会版的投资模型（当时在EXCEL中）让我们做到ERP系统中时，我的头分明在嗡嗡作响。我也无法忘记在那个秋天和冬天，成本合约模块不断加入，而非常资深的模块组长成天愁眉苦脸的样子。
事实上，后来我经常把当时项目中画的地产核心业务流程全景（见图2）拿出来重新分析，发现超过一半的管理场景（图2中圈中的部分）应该都是数据驱动型的，比如投资模型（当时还没有提出动态投模的概念）、货值管理、成本合约、动态资金和盈利、项目进度（后来称为项目全景计划）、面积管理、产品标准化等。而只有不到一半的管理场景是流程驱动型的，比如销售管理、采购和合同管理、甲供材管理、工程变更管理、收付款、财务记账等（图2中还有一部分是系统外的流程）。
所以，当2015年，另一家新锐的上市房企要做动态投资模型、项目全景计划、和商务智能时，我们将方案定位在了数据驱动型平台之上。之后，项目的事实也证明那是再明智不过的选择了。而我们对于数据驱动型管理也有了全新的理解。
后续我会讲一些关于动态投模的管理及版本，感兴趣的伙伴可以关注我继续了解。当然，如果有相关问题的话，也可联系我们了解。
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